编|单仁行 范炜典
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趁着元旦假期出去旅游，本该是一件惬意的事，只不过呢，我有一个同事旅游回来就说自己被某个旅游平台跟房东联手"碰瓷"了。
我就问他是怎么一回事，他说，他在爱彼迎上订了一晚民宿，那家民宿主页看上去文艺范十足，结果去到了才发现，整个房间就在一栋老旧的居民楼里，面积没有描述的大，隔音还很差。
▲爱彼迎APP
最气人的事，他上厕所扔了两张纸巾在马桶里，居然还冲不下去，房东还找他要管道疏通费。
他想说这不合理，就打了爱彼迎的客服电话，结果倒好，等了快3分钟，中英文的爱彼迎客服都没人接听，而且他一下机，就接到了所谓的费用仲裁结果，完全就是偏向于房东，他只能气愤地掏钱，然后删掉手机的爱彼迎，改用别的APP。
这个故事虽然有点惨，但也反映了一个十几年来一直存在的现象。
那就是，大部分入华的跨国企业，都没有本土的企业会“念经”。
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比如上面提到的爱彼迎，在国外凭借共享房屋声名鹊起，但到了国内，却被自己的“学生”，像是小猪短租、途家等围剿，占领不到国内的市场。
实际上， 自千禧年以来，跨国企业在跟本土企业的对抗中，吃的败仗远多过胜仗，比如滴滴战胜优步，bat三巨头对抗国外三巨头，更别提像是格力、海尔、TCL这些个老牌制造业企业，都在"对外"作战中，发挥了领头羊的作用。
值得注意的是，这些跨国企业的体量跟资本，是本土企业的好几倍甚至几十倍，怎么还会输呢?
问题还是出在了这三个地方。
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第一，在开拓国内市场的过程里，走过的弯路远比正确的多。
就拿爱彼迎来说，在刚进入国内市场的时候，国内已经有很多对手了，这时候把资源、权益向房东倾斜没有错，但在具备了一定的规模之后，用户价值跟用户体验，才是稳住市场份额，扩大市场的关键，而爱彼迎还是把重心放在了房源上，忽略了用户的作用。
没有用户，你再多的房源，是要租给谁住呢？
第二，没有根据本土需求，做出相应的本土化创新。
简单来说，就是不接地气。
比如优步，不管是产品界面还是叫车流程，都比当时的滴滴要好，但滴滴有一个开发票的功能，是优步所没有的，这对于需要报销车费的用户群体来说，自然会首选滴滴。
▲滴滴的开发票功能，让滴滴成为商旅人士的首选
第三，决策反馈流程慢，是压死骆驼的最后一根稻草。
天下武功，唯快不破，一场商战里，效率，往往是胜败的关键所在。
但很多跨国企业，当他们想根据中国市场情况做出本地化调整的时候，汇报给总部的时候，就经常会因为耗时太久而无法实施，当反馈下来的时候，本土企业已经把它们甩开了不止一点点。
比如阿里的老对手易趣，就曾经出现过一个简单的文字描述错误，九个月没有得到解决，导致ebay的总裁拍桌子怒斥硅谷的总负责人。
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当然，跨过企业败走国内的原因可能远不止上面提到的这些，其中最重要的，还得是我们的本土企业，它们是怎么能做到在体量跟实力远不如对方的情况下，战胜对手的呢?
在大量的总结之后，我发现这些企业身上，都有近乎相同的三个基本素质。
第一，把用户需求放在首位，尤其是制造型企业。
在我们看来，传统制造业都有点老派，但是海尔的官微就做得很有意思，它会收集用户的评论、反馈，来对自家产品做出调整，把用户需求放在首位。
比如它的冰箱可以做到在生产线上给每一个用户做定制工作，而且在整个过程中，海尔会告诉用户，你的冰箱什么时候定制完成，什么时候能送到你的家里，是要选择节假日送，还是工作日送等等。
第二，为了设计出更符合国人需求的好产品，不断创新不断学习。
我们有一家做电力设备的学员企业叫赫兹曼，在国内的电力设备行业里，它的产品算得上数一数二。
它跟其他同行不同的是，别人家去外国工厂学习，是直接把产品拿过来，而他们则是把整套的制造工艺、制造流程，都拿了过来，并且做出持续优化，通过不断的深度学习、改良创新，来让自己的产品符合国家的各项标准，甚至是成为行业标准。
比如业界常规的断电恢复一般是2秒，它做到了0.2秒，也就是一眨眼的功夫，电就自动恢复了。
第三，管理上不拘于形，重在反应迅捷、灵活应变。
比如海尔就推出过一种“人单合一”的管理模式，而且在内部推行了13年之久。
而要做到“人单合一”，需要有两个主要要素的变化。第一个要素是组织，第二个要素是薪酬。
▲海尔的“人单合一”模式
为此，海尔把1.2万名中层管理者全部去掉，要么在海尔平台自主创业，要么离开。
在薪酬方面，海尔把薪酬机制从企业定好薪水按月发放这种传统的形式，变成用户付薪，创造出用户价值，就可以分享价值，如果不能，那这个小组织就必须解散。
也就是说，在“人单合一”的机制下，每个人都是自己的CEO，每个人都是创客，每个人都需要为了用户价值，把自己的价值发挥到极致，才能保证自己不被淘汰，企业能够立足于任何时代。
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总的来说，本土企业要想扛住跨国企业的"入侵"，就要做到：
用户需求，要靠产品满足；产品虽好，要靠管理实现。
才能在经济全球化的浪潮中迎潮而立，敢为天下先。
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