文| 餐饮老板内参 邵梦琬
“明星干餐饮”这个话题，总是伴随着人气与争议。
昨天内参君和马东聊了聊，发现对这件事，马东想得很清楚。
他说自己就是一个出钱的人，他要做的事就是“把钱准备好”。
他会参与到产品研发中，但他只作为无数反馈表格中的一张，没有拍板权。
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关于“为什么做餐饮”
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内参君：是怎样一个契机，让您决定进军餐饮？
马东：首先它不是一个戏剧化的电视剧里的过程，说好咱们现在开始进军餐饮业，这不是我们考虑问题的路径。
关键是我们碰到了创业团队，很早又在一起沟通过，再加上时机成熟，这件事情思路越来越清晰，于是就做了。
我们不是一味要进军餐饮业、茶饮。只是我们觉得这是一件对的事情，它有意思、有成功的概率。
我们有对的人，有对的机遇，有对的资源，当所有的条件都凑在一起的时候，就做了这样一件该做的事情。
什么是“对的机遇和资源”？就是跟米未整体调性一致，是年轻人的产品。
内参君：近两年茶饮竞争激烈，为什么会选择在这时入局？
马东：我特别想举Shake Shack的例子。它是一个汉堡店，全世界只要有人的地方就有人卖汉堡。麦当劳已经在每条马路上都有门店了，所以汉堡这件事看起来就简直“大红海”，连插脚的缝都没有，但为什么它能做起来？
这就是当你遇到一个问题，你该如何去思考。不光从正面想，还要从反面想，甚至要从里面去想。
为什么Shake Shack的口感能让你第一口就惊艳说“原来汉堡应该是这个味”。也许汉堡最初就是这个味，只是做着做着大家就做散了，但Shake Shack把它重新聚在一起了。
所以看一个市场的时候，如果只是宏观地去想，是不是“红海”，是不是“上行下行”，这是不对的。
“上行”当然好了，但是你要看到商业机会。商业机会不是来自于别人说什么，而是源于你怎么做。
我们常提到“反共识”这个词。“反共识”的逻辑在于，你自己觉得自己的能力圈和市场是不是有交集，这个交集是不是让自己能足够存活下来，并有所发展。
你碰到了什么样的创业团队，是不是集中注意力在这件事情上，他们的能力是不是足以维持整个事情的健康发展。
这才是你该想的，而不是“趋势对”，趋势再不对你该做的事你还是得做。
内参君：您如何看待现在的茶饮市场？
马东：这么说吧，甭看茶饮市场，你看毒品市场它肯定是一个好市场，但是不能干对不对？所以它不是因为这个市场好与不好。
但有些时候不要因为有人做过，你就不去做，这恰恰是一个误区。我说“创新是一个魔咒”，做别人没干过的才叫创新。
如果奶茶大家已经接受了，从奶茶来满足第一批用户，这是对的。但是我们的重点是“茶和包”的搭配，我们提供了现在的奶茶品牌所提供不了的另外一种用户体验。
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关于“准备怎么干”
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内参君：在“选团队一起干”这件事上，您是怎么考虑的？
马东：我们每个人都有局限性，团队的组合，所谓的“互补性”就在于这种地方。我觉得“彼此用所长，包容所短”，这点很重要。
所以，寻找合作伙伴，最重要的一个事，是彼此认清彼此的长板，补短板是为了盲区。
如果我们俩看所有事都一样，这些事就很可能会折，因为我们看不见“我们共同看不见”的东西。
这和选择做茶饮一样，它不是说第一天在哪碰见你，有一个想法就去做了。这种情况去做，即便是对的，也不会长久。
内参君：有没有把内容生产的思维加在餐饮里？
马东：这往往是坑，这是做传媒的人容易有的一种思维。总觉得我们在这件事情上做得很好，那件事情想当然的就是我们一定会做得很好，然后就折了。
我们也犯过这种错误，所以我们觉得做一个事儿还是得要专业的团队，人家就是干这个。
做传媒的经验对做餐饮来说是一件锦上添花的事，但现在不是能帮上忙的时候。
现在这个阶段对于这个项目来说，恰恰不是你能不能帮上忙，而是别捣乱。
尤其是在一个品牌刚刚建立的时候，它的所有方向都需要通过用户反馈来完成迭代、进步。这个时候不能轻易用内容生产的思维来捣乱。
所以，其实米未给谢谢茶的帮助就是开张那天帮着舞狮子的，把鞭炮放了，谢谢茶就开了。
一个餐馆的成功与否绝不是那天放多少响鞭炮决定的，它是由厨子决定的。
内参君：现在所有的餐饮品牌都在说“要抓用户的注意力”，在营销方面谢谢茶是怎么做的？
马东：营销是以后的事儿。这个事儿对我们来说是相对简单的，因为米未主业就是干这个的。所以我们想干的时候，就是今天决定明天就干了，但这不是现在的核心。
因为你现在干再多，把它吹得再天花乱坠，但谢谢茶就一个店，如果承接不住大家的期待，这个事它就是错的。
内参君：如果把谢谢茶作为一个投资生意来讲的话，您对于它的发展有怎样的期待？
马东：它不可能是单店生意，肯定要突破规模。
但我们是一步一步走到那儿，而不是飞过去。有的商业逻辑是“飞”过去，瞬间空降很多人占领市场。我们是“走”到那儿，至少得先练“怎么走”。
第一，我们希望它是一个真正能够被用户所接受的口感和饮食场景；第二，这个品牌能够在大家心里建立信任；第三，通过规模效应，最终完成我们的商业布局。
让它成为一个成功的商业案例。我们希望它是“产品力主导”。
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关于“做年轻人的生意”
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内参君：您怎么定义这是“年轻人的产品”？
马东：反正不是我妈会吃的。谢谢茶的模式是，一杯奶茶，加一个“奇奇怪怪”的包。我特别喜欢“奇奇怪怪”这个词。因为你没有见过，也没吃过，它跟奶茶相配又很好吃。
但其实，要做成“奇奇怪怪”并不容易，因为光粉色的面皮，黑色的面皮，张开嘴能夹住夹进一个龙虾，这都是经过很多次试验的。鸡丝虽然是鸡胸肉，但为什么要撕碎了放里面？
所有这些东西都只有团队真正扎在里面，在研发室里面不停地试，把所有的来试吃的人全部喂饱，拿到真实的建议，再不停调整，重复这个过程，用很长时间，才能呈现出来现在的状态。
内参君：这个好吃的标准是以谁来定的，谁是第一批受众？
马东：员工就是我们最核心客群，最能代表这个客群的特征。米未一直保持平均年龄23岁。为什么？因为我们服务的就是这群人。
对于我来说，我只是一张发表意见的“表格”。我不是标准客群，有很多我喜欢的口味最后被刷下来了。
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关于“明星做餐饮”
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内参君：如何看待明星做餐饮？
马东：在真正的餐饮行业里面，未必需要明星。就说白了，明星开店成功的和非明星开店成功的比例一模一样，甚至可能更低。这件事是不是由你IP、流量来决定的，它是由产品力决定的。
IP背书只是锦上添花，因为你是明星开店，人家来吃一次，但是不好吃，就不会再来了。
因为顾客的需求不是为了来这看明星，除非你明星天天在店里，为了看明星，我不吃都认，等于买票看演出了。但你天天在店，做不到。
内参君：您容忍这个项目多长时间内不盈利？
马东：你的梦想大了的时候，你的容忍度就提高了。
你开始没有那么大梦想的时候，整个人都是受限制的，但后来这件事情往前走，走对了，你觉得成功的概率在增加，所以你的抗风险能力就变大。
在我看来，“商业思维”不是既定思维，而是动态过程。
谢谢茶就是一个“小生意”。对我们来说，就走一条自己能走的路就行。
内参君：其他的餐饮人有给您怎样的启发？
马东：我上各种商学院，认识很多这个行业大佬。比如西贝贾国龙，你看他干餐饮就非常清晰，从17岁开始干到现在30多年。
你跟他一块吃饭，不管这一桌子多少人，他请客吃饭，他永远对菜较劲。
他没事就把店长叫来，“把这菜拿出去，从头再来一遍。”这就是专注的力量，他为什么能做那么大？就是因为专注。
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“谢谢茶”是一门什么样的生意？
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除了马东这个“出钱的人”，谢谢茶背后有一个专业的研发团队，负责人廖兰心有多年餐饮业经验，担任谢谢茶的创始人兼CEO 。为了更深入地了解谢谢茶，内参君也和她谈了谈。
内参君：谢谢茶的最强品牌竞争力是什么？
廖兰心：第一个我们会从茶饮出发来做；第二个就是我们不光是做茶饮，也不是要去做一个潮流，我们更多地要做一个符合刚需的东西。能把消费场景沉淀下来。
第一个“奶茶和咸”的东西搭配，第二个就是“一人食”，这两个东西其实在最早我们要做这个项目的时候就看准了。如果没有看准这两个点，我们就不做了。
内参君：有人会觉得谢谢包的客单价有些高，您怎么看？
廖兰心：我们现在只上了6款谢谢包。在菜单上我们第一排是18块、18块、25块，第二排是88块、38块、38块，你会发现差别很大。
其实，我们是在测价格，所以各种价位都有。因为它是一个新事物，要看顾客的接受程度。
我们现在已经测出来卖的最好的是25块钱的那款，他们接受的区间在20~30元这个区间。接下来会再上三款产品，补在这个区间。
前期定价我们会定高一点，最后通过“包+茶”的套餐回到我们的均价。
内参君：对谢谢茶的未来有什么规划？
廖兰心：我们做谢谢茶的目标是，不但要做连锁，还要实现单店盈利。
在我们只有一家店的情况下，你没有办法覆盖到整个后台的管理成本。但我们会先验证单店模型。
所以目前的状态我们不把它叫亏损，而叫前期投入。比如说到我们20家店的时候，我们后台成本都可以被覆盖掉。
但是我们每开一家，都要验证这家的单店盈利能力，看它到底能不能够赚钱。
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