【“近观日本”是旅日作家、中欧商学院客座讲师陈药师在界面新闻开设的专栏，讲述日本的商业和文化】。

你所不理解的稻盛和夫

稻盛和夫恐怕是中国创业者最为推崇的日本企业家之一了。我每次作为导师，带领国内创业者去日本考察，都会感受到中国企业家对稻盛和夫的崇敬与学习的欲望。但我也深深感受到，对于很多中国企业家来说，学习稻盛和夫常常流于表面，或者急功近利。人们热衷谈论他如何塑造了两家世界五百强的企业，热衷讨论他如何让濒于破产的日航公司起死回生，人们甚至希望，聆听了稻盛和夫的只言片语就能够成为稻盛和夫第二，这显然是不可能的。

稻盛和夫在经营方面最有效的方式，叫阿米巴经营，很多国内公司都曾经试图导入阿米巴经营，但有效果的非常少。因为他们误解了阿米巴经营的初衷，如果你希望阿米巴经营能让你获取更大的利益，那一定是错的，阿米巴经营的前提是你有勇气让公司的经营极为透明，让每一个员工都了解公司的收支情况，如果你有很多小秘密不愿意让员工了解，你就无法实现阿米巴经营。

更重要的是，阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样，很难完全套用这个理论。没有一副药能包治百病。你需要了解阿米巴的前提、提出的背景，熟悉他的方法论，还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍，才能完成阿米巴模式的建立。

请正确理解阿米巴

我们先解读一下阿米巴经营的由来，然后再看看他是如何在公司里推广阿米巴的吧。

稻盛和夫第一家创办的公司是京瓷，主要是研发新型陶瓷技术，一开始公司里就七八个人，稻盛和夫亲力亲为，从技术研发，到产品销售都是自己来。可等到陶瓷技术商业化之后，公司飞速增长，几年之内，员工就达到了二三百人，直到那时候，稻盛和夫还是跟诸葛亮似的，事必躬亲，差点出师未捷身先死，他想起日本流传着一句话叫，中小企业像脓包，大了之后就会破。

就是中小企业飞速发展到一定规模，各种问题就会显现，如果这时候经营者不考虑如何应对，就会让公司散黄儿。

稻盛和夫当时的境遇就差不多这样了。不堪重负的稻盛和夫有一天突然想明白一件事儿，既然我一个人管理几百人的公司那么费劲，为什么不让中层领导参与管理呢？你管几百人费劲，但是管理二三十人，应该游刃有余吧。

进一步，他想到，为什么不把公司细化，并且让每个小部门都独立核算不是更好吗？这基本上就是稻盛和夫提出阿米巴经营的初衷。

但阿米巴经营的意义还不仅限于此，让各个小的集体独立核算、独立运营，结果就是经营变得极为透明，每个部门赚了多少钱，花了多少钱，几乎尽人皆知。这在一般公司其实很难想象的。特别是，60年代的时候，日本有一段时间劳资对立比较严重，很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况，省的他们痴心妄想要求加薪。

但稻盛和夫则反其道行之，让整个公司变得特别的透明，就跟没有雾霾的北京似的，一览无余。

稻盛和夫进一步想到，要让员工都有责任感，都有成本意识，自己就不会那么疲于奔命了 。

成本这东西大部分都是在生产现场发生的，如果现场的每一个员工都能理解缩减成本的意义，并且严于利己，不就能最大限度的缩减成本么？

于是，稻盛和夫就尝试着细化生产部门了解每一个环节的成本和销售情况。

举个例子。比如说，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，每一个环节都是一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。比如，原料部门把原料卖给了成型，那成型部门就完成了一次采购，再卖给烧结，就完成了一次销售。这样一来，每个小组织都独立运营，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。对于稻盛和夫来说，他只要是看一下每一个小组织就能知道哪个部门成本控制的好不好。

这个就是阿米巴的雏形。那为什么叫阿米巴呢？阿米巴是一种单细胞动物，放到企业经营里，也就是说让组织变小，变得跟单细胞一样。

但这里面还有个问题，你把公司划分为小的阿米巴了，那每个阿米巴都有一个负责人，负责人权限挺大，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、原材料采购等等。这就要求负责人得有财务知识，看得懂财务报表，可是一般混迹在企业前线的人，懂技术不懂财务，这个问题怎么解决呢？

像你老婆一样做财务报表

解决这个问题其实就是解决稻盛和夫自己的问题，因为稻盛和夫也不太懂财务，完全看不懂报表上那些跟天书一样的专业词汇。所以，稻盛和夫就琢磨，财务对公司的意义到底是什么呢？他发现，有些公司把财务外包给财务公司，外包公司每个月负责做报表，还有的公司引入了电脑财务系统，各个部门都把自己的财务数据输入，这样老板就能知道整体的财务情况。可是这两种方式都有一个共同的问题，就是工作现场的员工无法了解财务情况，也就没法知道公司的整体运营状况，没有责任感，怎么能有责任心呢？

稻盛和夫想到了家庭记账法，这种方式简单快捷，一目了然，既然一线员工看不懂损益表，那就让他们做成这种简单明了的方式。

稻盛和夫给这个表取了一个名字，叫单位时间核算表。这个表大体上就分为两项，一个是总收益，一个是总支出。收益不用解释了，支出就包括所有的支出，采购费用、加班费用、佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。

这个表的单位时间是小时，所以你可以随时看到营收情况。还有，你把一个月的总利润除以花费的总时间，也就是多少小时，就能看出来每个小时挣了多少钱，当然也能知道花了多少钱。

而且这个方法不仅仅适用于制造环节，就连销售部门也导入了单位核算表。也就是，销售部门要从产品部门那里花钱买产品，然后再卖给客户。卖来的钱减去人力、销售渠道的费用，剩下的就是销售部门的利润。

这就解决一个问题，很多销售会说，集团内部成本太高，你不降价卖产品就会竞争不过别人，导入阿米巴经营之后，生产部门的成本是清晰的，而且还能控制，所以销售部门和产品部门互相看不上对方的问题就能解决，至少也是有章可循。

这个东西说起来容易，但其实在当时的日本制造业，真的是一大创举，因为一般公司都是三个月，或者半年做一次结算，可是京瓷每个月都会算成本和收入，这种方法广受日本企业欢迎，并且纷纷效仿。

此外，这种方式是纯透明的，哪个部门赚钱了，哪个部门花钱太过了，都一目了然，每个员工也都有了自己的责任感，你要是不想办法节约开支，就可能被下一个环节的部门指责浪费。而且，既然各个环节都是采购的关系，万一发现上一个环节的产品质量不过关，或者价格太贵，下边的环节是可以拒绝采购的。所以每个部门都要努力控制成本，同时还得管控好质量。

导入了阿米巴经营之后，最重要的价值就是员工积极性提高了，以前干多干少一个样，反正我一个月拿那么多工资，有了这种独立核算之后，每一个小阿米巴都必须要缩减成本增加收入，才能不被鄙视。

如何导入

既然阿米巴经营那么好，那到底该如何导入呢？稻盛和夫也提出了几个要点。一个就是细分阿米巴不是越细越好。那到底怎么细分呢？，每个行业不一样，不好一刀切，但是有一个原则，就是细分的阿米巴，要能独立核算，要有收入，有支出才行。此外，阿米巴得能独立完成业务，比如说，你是一卖烤肉串儿的，穿串儿这个工作能不能成为一个阿米巴呢？当然能，因为我在一些超市看见有卖穿好的肉串儿，也就是说串肉串儿是一个独立的业务。

还有一个推广阿米巴最重要的原则，就是能够贯彻公司的整体目标和方针，如果没有这个指引，你再怎么导入阿米巴也是枉然。

所以导入阿米巴经营是一个漫长的细致的，甚至要遭到反对的过程，在这个过程中，你要有极大的勇气来让经营情况完全透明，要站在企业整体目标的角度来划分阿米巴，譬如，你如果认为顾客是最重要的，那么阿米巴的划分就要考虑到公司是一个整体，品牌是一个整体，对于顾客来说，他们不在意你有多少阿米巴，他们只在意自己能否享受到该有的服务和产品。阿米巴之间互相推卸责任的情况也不会减少，对于经营者就要做出裁决，以公司利益为指引方向，协调各方的得失。非如此，不能理解阿米巴经营的要义。

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