文| 蓝海经济观察 荆泽峰

说明：本案例为某外资咨询公司为国内某行业的隐形冠军企业编制的公司级项目的项目管理手册。该手册共分分为十四个章节，分别是1-概述、2-项目组织、3-项目管理流程、4-项目整合管理、5-项目范围管理、6-项目时间管理、7-项目成本管理、8-项目质量管理、9-项目人力资源管理、10-项目沟通管理、11-项目风险管理、12-项目采购管理、13-项目管理模板清单、14-手册附录。

12 项目采购管理

项目采购管理是项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。

项目采购管理过程围绕合同进行。合同是买卖双方之间的法律文件，是对双方都具约束力的协议。它使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。合同可简可繁，应该与交付成果和所需工作的简繁程度相适应。项目管理团队可尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持。组织政策可能强行要求这些专家的参与。

项目管理办公室（PMO）作为统一的合同管理接口，可以初步提供合作方的名单及合作历史数据作为项目组初步筛选外部资源的重要候选来源。在项目解决方案选定后，合同交由项目管理办公室（PMO）统一管理。

项目采购管理的各个过程，包括：

• 明确外部资源需求

• 支持项目前期采购

• 制定项目采购管理计划

• 管理项目采购

• 结束项目采购

12.1 明确外部资源需求

明确外部资源需求是在决定使用外部资源后，决定采购什么，如何采购，采购多少，以及何时采购的活动。

在项目策划阶段，项目策划团队依据项目群实施路线图中输出的项目目标与项目范围，结合对项目关键干系人的访谈结果，理解项目关键干系人的期望，寻找相应项目解决方案。当确认组织内部无法形成解决方案或无法形成全部解决方案时，需要明确对外部资源的需求，以便启动相应采购。在此阶段，项目策划团队根据项目目标与项目计划，结合关键关系人期望，设定项目解决方案评价标准，向潜在解决方案提供者发出信息邀请书（RFI）或建议邀请书（RFP），要求外部资源提供可选解决方案（通常多于一方），项目策划团队以此进一步清晰项目目标与项目范围。

所属流程：项目策划流程。

12.1.1 输入

• 项目目标与项目范围（见5.1 定义目标与范围）

• 项目管理知识库：公司以往类似项目的合作伙伴名单及项目文档。

• 干系人沟通结果（见10.2 干系人沟通结果）

12.1.2 工具与技术

• 外购决策分析：在项目策划阶段，由项目策划团队及项目管理办公室（PMO）负责。

• 专家判断：专家的技术判断常用来评估本过程的输入和输出。专家的采购判断可用来制定或修改卖方建议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助判断一些比较特殊的采购事项、条款和条件。

• 项目会议：项目经理召集项目关键干系人、主题专家（如有过类似项目经验的人员）研讨外部资源需求，从而对项目解决方案的评价标准形成共识。

12.1.3 输出

• 外部资源需求

• 项目解决方案评价标准

12.1.4 相关模板

• 项目解决方案评价表

12.1.5 注意事项

• 暂无

12.2 支持项目前期采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的活动。

在本活动中，团队收到潜在项目解决方案提供方的投标书或建议书，并按事先确定的选择标准选出一家或多家有资格履行工作且可接受的卖方。可根据初步建议书列出一份合格卖方的短名单，随后再对他们所提交的更具体和全面的文件进行更详细的评价。

所属流程：项目策划流程。

12.2.1 输入

• 外部资源需求（见12.1 明确外部资源需求）

• 项目解决方案评价标准（见12.1 明确外部资源需求）

• 可选解决方案

• 风险清单（见11.1 识别项目风险）

• 组织过程资产：公司相关采购政策及流程。

12.2.2 工具与技术

• 专家判断：对短名单当中形成的可选解决方案与需求的匹配程度进行判断。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助判断一些比较特殊的采购事项、条款和条件。

• 建议书评估会：项目经理召集项目关键干系人、主题专家（如有过类似项目经验的人员）依据之前制定的项目解决方案评价标准对可选项目解决方案进行评估，并就最终采纳的方案形成共识。

12.2.3 输出

• 项目解决方案

• 合同或其他相关文件：在涉及外部资源时，通常项目解决方案的选定马上承接双方正式合同的签订。

12.2.4 相关模板

• 合同

12.2.5 注意事项

• 公司级管理项目的合同由PMO统一管理，按照公司授权体系进行审批。

12.3 制定项目采购管理计划

制定项目采购管理计划就是针对管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施制定计划的活动。

选定项目解决方案后，与项目解决方案提供方签订合同。在项目启动后，项目经理要针对两方面的采购活动进行计划，并纳入项目管理计划的一部分。首先是目前已经形成合同的采购关系管理，在制定项目管理计划时，合同的相关内容作为重要输入形成项目管理计划的一部分（例如报告项目绩效、实施质量控制等）。其次，依据项目解决方案识别项目后续的采购需求，计划采购方式、候选卖方并纳入采购管理计划。

所属流程：项目计划流程

12.3.1 输入

• 项目解决方案（见12.2 支持项目前期采购）：用以识别项目后续采购需求。

• 合同（见12.2 支持项目前期采购）：明确双方在合作中需要履行的责任、交付成果的完工标准、商务条款等。

• 项目管理知识库：在选择潜在卖方时，可以参考以往项目，查看合作记录。

• 组织过程资产：遵守组织相应采购政策及采购流程。

12.3.2 工具与技术

• 专家判断：制定项目采购管理计划，主要以签订的合同或协议为主要输入。对后续采购需求管理，通过访谈、电话等形式咨询相关专家（包括从事过类似项目的项目经理或成员、法律人员等）。

12.3.3 输出

• 项目采购管理计划

12.3.4 相关模板

• 项目管理计划

12.3.5 注意事项

• 暂无

12.4 管理项目采购

管理项目采购是管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的活动。

合同关系的法律性质，要求项目管理团队清醒地意识到其管理采购的各种行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界限。

在管理采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出整合进项目的整体管理中。如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合就经常需要在多个层次上进行。需要应用的项目管理过程包括（但不限于）：

• 指导与管理项目执行

• 报告绩效

• 实施质量控制

• 实施整体变更控制

• 监控风险

在管理采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。该工作旨在确保合同中的支付条款得到遵循，并按合同规定确保卖方所得的款项与实际工作进度相适应。向供应商支付时，需要重点关注的一个问题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来。

所属流程：项目执行与监控流程

12.4.1 输入

• 合同（见12.2 支持项目前期采购）

• 项目管理计划（见4.3 制定项目整合管理计划，当中包含项目采购管理计划）

• 项目绩效报告（见4.4 管理与监控项目工作）

• 批准的变更请求：变更请求中涉及需要合同变更的部分。

12.4.2 工具与技术

• 合同变更流程：结合项目整体变更控制流程及公司规定的合同变更要求进行所需的项目合同变更。

• 采购绩效审查：采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。这些审查可能是项目状态审查的一个部分。

12.4.3 输出

• 合同（更新）：如果发生涉及合同的变更，要依据相应项目变更流程及组织内部的合同变更流程对合同进行部分或全部变更。

• 其他采购文档：采购文档中包括（但不限于）采购合同以及全部支持性进度计划、未获批准的合同变更请求和已获批准的变更请求。采购文档中也包括由卖方编制的技术文件和其他工作绩效信息，例如，交付成果、卖方绩效报告、担保、包括发票和付款记录在内的财务文件，以及与合同相关的检查结果。

• 项目管理知识库：就此项目的采购管理形成的总结，尤其是供应商绩效部分，以便后续项目参考。

• 变更请求

• 项目管理计划（更新）

12.4.4 相关模板

• 无

12.4.5 注意事项

• 暂无

12.5 结束项目采购

项目管理结束采购是完结单次项目采购的活动。

要结束采购，就需要确认全部工作和交付成果均可验收；因此，结束采购过程可以支持结束项目或阶段过程。合同提前终止是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责任。

所属流程：项目结束流程

12.5.1 输入

• 项目管理计划 （见4.3 制定项目整合管理计划）

• 合同（见12.2 支持项目前期采购）

• 采购文档（见12.4 管理项目采购）：为关闭合同，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文件、支付记录和检查结果，要编入目录。

12.5.2 工具与技术

• 协商解决：在每个采购关系中，通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议，都是一个重要的目标。

12.5.3 输出

• 结束采购：买方（通常由其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。对正式采购收尾的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中。

• 项目管理知识库：经验教训文档。

12.5.4 相关模板

• 无

12.5.5 注意事项

• 暂无

13 项目管理模板清单

14 手册附录

14.1 名词术语解释

变更请求：扩大或缩小项目范围，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。

发起人：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或组织；项目发起人应该给予项目管理团队支持，如协助获得项目预算、明确项目目标与范围、监督项目进程以及影响关键干系人等。

访谈：访谈是通过向被访者提出问题并记录被访者回答，来获得信息的方法。

风险清单：记录项目管理中发现的项目风险，并对记录项目类别、分析结果的清单。

干系人：项目干系人是指其利益会受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如项目发起人、相关体系领导等。

干系人列表：记录项目干系人及其主要需求、期望、对项目潜在的影响和沟通策略等内容的列表。

工作分解结构（WBS）：以项目交付成果为导向的工作层级分解，包括工作层级编号、工作名称、负责的人员或组织、里程碑、所需的资源等。

工作绩效结果：对项目交付成果的当前状态与预期状态进行比较的结果，包括进度、成本与质量。

工作绩效信息：关于项目交付成果当前进展状态的信息。

关键资源：对项目成功开展所必须的人力资源，包括内部与外部的关键资源，关键资源需全职参与项目。

核心团队：项目核心团队是项目团队的一部分，一般由项目经理和关键模块负责人组成，必要时还有外部资源的加入，核心团队共同承担项目管理的主要职责。

交付成果：交付成果是根据项目管理计划，在里程碑节点完成时，产出的独特的、可交付、可验证的成果，是项目重要的输出。

里程碑进度计划：明确规定每个项目关键节点所需的估算时间。

偏差分析：比较实际绩效与基准的差距，并分析导致差距的原因。

确认的交付成果（范围）：是核实范围的最终结果，通过核实范围确认交付成果符合范围基准。

确认的交付成果（质量）：是实施质量控制的最终结果，通过质量控制确认交付成果的质量。

验收的交付成果：经过发起人和项目管理委员会正式验收的交付成果。

问题日志：将项目中出现的问题进行书面记录，并标明问题的负责人、预计解决日期及问题解决情况的日志。

项目：项目是在既定的资源和要求的约束下，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。

项目变更：对项目基准的变化称为项目变更，如扩大或缩小项目范围，修改成本或预算，或修改进度计划的；变更请求应包括变更的内容及相应的纠正措施或预防措施。

项目管理：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理（知识）领域：根据其知识内容来定义的某个项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目管理活动：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。

项目管理计划：确定项目的执行和监控方式，并经过批准的正式文件。它可以是概括或详细的，可以由一个或多个子管理计划和其他计划文件组成。

项目管理框架：总结项目管理的五大管理流程和九大管理领域，形成了公司项目管理框架。

项目管理流程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。项目管理流程包括项目策划流程、项目启动流程、项目计划流程、项目执行与监控流程、和项目结束流程。项目流程不同于项目阶段。

项目成功七要素：是重要的项目管理工具，根据大量项目管理实践经验，总结了确保项目成功完成的七大要素。可用于项目准备度检查、项目执行过程中项目健康度检查。具体包括：项目干系人充分承诺；业务价值得到实现；项目工作与计划可预期；项目范围合理且可控；项目团队高效运作；项目风险得到有效规避；项目组和成员从中获益。

项目管理知识库：对以往项目选择决策与项目执行情况的经验教训和历史信息的存储。

项目基准：项目计划中的关键控制点在项目计划形成后，被指定为基准，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。包括但不限于：进度、成本、范围。

项目绩效报告：项目整体执行情况、报告期内完成的重要工作、列入计划的活动、项目后续计划或项目预测、问题和风险。

项目阶段汇报会：项目经理带领项目团队，总结阶段性项目交付成果，向项目管理委员会和项目管理办公室（PMO）进行汇报，获得管理委员会和PMO对本阶段工作的反馈意见以及对下一阶段工作方向的指导和支持。

项目解决方案：为了满足项目目标与项目范围的解决方案，通常以项目建议书的方式提出。

项目里程碑：项目中的重大事件或时点。

项目例会：以定期的项目内部会议形式，向项目干系人和项目团队汇报项目绩效报告，讨论重要项目事项。

项目章程：由项目发起人或委托人签发的、正式批准项目成立的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织资源。

项目组织：项目经理能全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员工作的组织结构。

研讨会：由项目经理负责组织核心成员对项目开展过程进行回顾、分析和讨论，可以运用头脑风暴的方式鼓励畅所欲言。

组织过程资产：包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。