编|销售与市场杂志社 嘉文

很早就听说过阿米巴，但一直不认可，以为早就没人提了。没料想，原来阿米巴还被很多企业玩得挺热闹，今年依然接触到不少的朋友，或者是认识的公司在学习阿米巴，或者说打算推行阿米巴。既然如此，我们就聊聊阿米巴。

首先，旗帜鲜明地亮出观点，阿米巴不是正统的企业管理理论，没有应用价值！

什么是阿米巴经营

阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创造的管理模式，稻盛和夫被称为日本四大经营之圣，也是目前唯一在世的一位。其他三位还有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。

看到这四位管理大师以及赖以成名的公司，我有个感受：成功者之所以成功，一定有其独到之处，但也无须神化。毕竟现在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整个日本的制造业，似乎也不是非常顺风顺水。

所谓“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的经营哲学。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。

说得再直白一点，就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，来避免染上大企业病。

阿米巴经营模式有三大支柱：

第一个是“经营理念”。所有经营意识，就是老板的意识，利润的意识，培养具备经营意识的人才；经营者与员工构成家庭成员般的人际关系，共同参与经营，用经营理念与信息共享提高员工经营意识。

第二个支柱是“经营会计”。即建立内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进企业内部竞争的外部化，创造积极向上的企业文化。

第三个支柱是“阿米巴体制”。即将企业划分为一个个小的经营中心，以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运营经营会计实现量化分权，将经营权下放，实现相对独立经营。

其核心，就是分责、分权、分利。

为什么说阿米巴不可能成功

阿米巴的理论听起来似乎有那么一些道理，挺吸引人的，那么实施阿米巴理论的有成功的案例吗？

前几天跟一位朋友聊天，提到了关于咨询公司的问题，他对咨询公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以离开，就是因为公司在搞阿米巴，弄了半年，结果公司血流成河，怨声载道，企业陷入混乱，不但收入利润大幅下滑，整个团队也陷入了分裂之中，难以为继。

我试着用百度搜索了一下阿米巴，结果前面一页全是广告，有几家所谓的卖力吹嘘阿米巴，并号称全世界500强都在用阿米巴，还有的说TCL就是因为使用阿米巴才实现了大幅的增长与超越。搜索阿米巴的时候，紧跟着的关键词推荐就是阿米巴骗局、阿米巴诈骗一类的。

为什么说阿米巴不可能成功？

首先，我没有听说过世界500强有几个用阿米巴，我所接触的世界一流的咨询公司如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等等，从来没听他们讲过阿米巴。

稻盛和夫赖以成名的两大故事，第一个就是京瓷。其实我们看到也有一些评价，日本京瓷的成功是有其历史背景的，一方面是处于制造业大发展的时代，因此又处于相对寡头垄断地位，当年京瓷的发展基本上不需要考虑市场和竞争问题，稻盛和夫的贡献大部分在于内部的管理精细化降成本，提高质量方面。

阿米巴为什么不行

我们为什么说阿米巴不行，或者说不适合中国企业，再退一步说也是不适合大部分中国企业，那是因为阿米巴模式其内在逻辑存在缺陷。

我们先看看，第一个问题：为什么在日本会诞生阿米巴模式？众所周知，日本属于典型的终身雇佣制。没有意外的话，日本人进入一家公司就会工作到退休，而基本没有跳槽一说。

在这种情况下，工作的时间长了就会存在懈怠现象，升职无望，一眼就可以看到60岁的模样，人就会失去动力，厌倦。所以阿米巴模式特别强调两点，第一是员工参与管理，第二是要创造员工与企业的家庭关系。可惜的是这个前提在中国是不存在的！

我们知道所有的参与管理就跟国家总统选举一样，只有本国国民才有资格，因为他们天然就是国家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企业领导人的好坏，对员工的切身利益是有长期影响的，因此阿米巴模式才会有选举巴长的方式。

同时，在日本企业，阿米巴对于员工是没有实际经济利益影响的，并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多的是精神激励手段。这一点跟中国企业也会有很大差别。

这些在市场经济条件下，大部分国家是不存在的，除了中国的国有企业。因此大部分企业是不可能让员工来选举领导人的。

在一个生态健康的国有企业，想成为一把手，必须要通过民主评议，这就是事实的选举。请打算采用阿米巴模式的企业扪心自问：你的企业是终身雇佣制吗？你的巴长是员工选出来的吗？

第二个问题是经营会计问题。也就是所谓的内部核算，内部定价，这个几乎是不可能完成的任务。

首先说内部核算，很多企业的财务部门连企业的大账都算不好，连从财务会计到管理会计都做不到，现在你却让他们做末端的内部核算，臣妾做不到呀！

一些本来可以通过简单方法管理的，却偏偏要每个节点都搞独立核算，即使是有能力做到，成本也是相当大的。就好比一个人学习骑自行车，没有人去研究倾斜度、速度和稳定性的函数关系，而是依靠本能、对姿势与倾斜的反应和细微的调整来实现，就好比某点读机的广告，点着点着就会了。

第三个问题，内部定价问题。怎么定价？谁能定好？有方法没？有工具没？有判断对错的原则没有？从共产主义思想诞生以来，计划经济模式做了很多次探索尝试，无不以失败告终，最核心的就是内部定价问题无法解决，连一个生产大队的工分制都搞不明白，最后只好交给市场来解决。

以生产阿米巴来说，要实现有效的内部定价，首先生产环节不能仅仅只有一个阿米巴，至少得有两个以上才能形成内部竞争。如果没有竞争，那么不管是这个阿米巴做得好也罢，差也罢，你都没有选择，那么这个阿米巴就是个伪经营体。

如果内部有多个阿米巴来形成竞争，那么就一定会造成产能冗余，如果大家都能吃饱，那就又没有竞争了。而且这个冗余还必须不能小了，否则就产生不了实际的竞争。

内部竞争有助于内部定价的合理性，但也仅仅是五十笑百步而已，尤其是非独立业务单位，例如研发部门、物流部门、采购部门、人力资源部门，每个企业的情况都是千变万化的，很难找到通用的、能够衡量跨专业部门内部定价的方法。

阿米巴的三大支柱在中国大多数企业都是不可实现的，所以说实施阿米巴的基本上不会成功。

我们知道，世界上有两类经营体：一类是企业，另一类是个体户。个体户是经营最灵活，最接近市场、具有经营意识、自负盈亏的经济体。而且这些特征不需要独立核算、经营会计也能实现。

所以说，想实现阿米巴的企业，还不如把企业拆掉，分成一个个个体户好了，大不了企业老板做这些个体户的股东，至少管理成本可以降低很多。

可惜的是，个体户是无法做大的。

人间正道是沧桑

关于企业管控模式，正统的管理学中，通常分为三类：操作管控型、战略管控型与财务管控型。组织模式则可以划分为：职能式、矩阵式与事业部制。这里面，没有人提到阿米巴的事情。

对于希望做大做强的企业，做好战略管理、绩效管理、流程管理、组织管理，财务部门从财务会计进化到管理会计才是正道。

什么时候管理体系能够大致运转了，管理者不再需要事事下基层、下一线了，业务运转大部分靠体系，小部分靠人治了，再从职能式管理模式向矩阵式、事业部制转型，逐步实现分层管理，由事事亲力亲为的操作管控向战略管控，进而部分向财务管控转变，这才是管理之道。

企业还没有实现责任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其实是企业老板在畏难，想躲避责任，而企业管理是来不得一点虚假、来不得一点偷懒的。

天若有情天亦老，人间正道是沧桑，以此，与志同道合者共勉！

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年01期，转载请注明出处。