文|组织形态管理 杨少杰

谈到集团管控自然离不了集团管控三分法，迈克尔认为集团公司对成员企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种典型的集团管控模式，这几乎成了集团管控必修课。

集团管控三分法

西方那些全球化企业也是用这种方式进行集团管控的吗？如果是的话，问题反而简单多了，中国的集团企业还至于这如此困惑和为难吗？显然，还有一些中国企业不知道的东西，需要进一步挖掘，本文仅从组织形态角度举例进行说明。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律

股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

组织结构演变规律

与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。四种结构呈现出一种规律性变化，故称组织结构演变规律，组织结构演变规律可以清晰的看到组织演变过程。

集团管控黄金法则

依据企业形态进化规律其实很容易发现集团管控的黄金法则：由于价值是从产业价值链上游流向产业价值链下游，因此只有产业价值链下游的企业形态可以管控产业价值链上游的企业形态，也就是说只有高级组织形态可以管控低级组织形态，这就是集团管控的黄金法则，所有集团企业管控成败都遵循了这一法则，无论中西。

集团管控黄金法则示意图

从黄金法则可知集团管控需要具备两个条件：一是集团企业主体形态需要体现高级组织形态特征，只有高级组织形态才能控制产业价值链的价值流向，并保证集团价值最大化；二是采取与企业形态相符合的管理模式，如果采取同一种管理模式势必导致成员组织形态与其价值定位发生背离，影响集团实现价值最大化。

无论中西方企业，但凡集团管控效果明显的几乎都遵循了这一法则。以ABB为例即可看的清清楚楚，通过组织结构说明。

ABB的集团管控特点

ABB全公司与ABB（中国）公司的组织结构采取了不同的组织结构，全球公司采取了典型的矩阵型组织结构，而中国公司则采取了职能型组织结构，也就说在集团层面体现了典型的高级组织形态特征，而在成员单位，体现的是低级组织形态特征。这也是西方绝大多数集团企业所采取的集团架构形式，保障了集团内部创造的价值流向集团企业，实现集团企业价值最大化，反观中国企业则不然，甚至一些企业天真的认为总部集权，业务单元放权，就能解决集团管控问题，最终只能被现实摧残得体无完肤。

几乎所有的西方全球化公司是这种集团管控方式，当我们看到中国的外资企业时，往往认为集团企业与成员单位管理模式相似，显然进入了误区。

生态型集团企业可以更复杂一些，集团层面通常采取流程型组织结构，内部二级单元可以采取矩阵型组织结构，到了三级单元时则可以采取职能型组织结构，总之这种架构设计才能让集团价值最大化，反之必然出现问题。

遵守集团管控黄金法则可以有效的整合产业链，因为站在价值链的高端整合低端，变得非常容易，而站在低端整合高端必然异常困难，这也是为何西方企业很少出现产业链整合问题，而中国企业则问题频出，例如某想，都试图在低端整合高端资源，最后都达不到预期效果。