记者 | 罗强

编辑 | 李慎

2月27日，在深圳和万科董事会主席郁亮有一次近距离交流。就在前几天，他的一则内部讲话又经互联网流传开了。

这则内部讲话延续了去年“聚焦收敛”至“活下去”的逻辑，再次强调了万科为什么要稳住基本盘，要怎么去做新业务，以及2019年的工作目标是什么。

其中有两句话，我印象深刻，一个是“过去3年，万科放弃了规模第一，换回了战略主动”，我想这应该是他得意之处，据说去年6300亿元回款目标也有惊无险的完成。

另外一个是关于“冠军组织”的表态，他说即使在地产行业的“白银时代”，万科也要夺得冠军，我甚至以为万科巩固基本盘，是不是意味着销售规模有可能重新冲击第一。

和郁亮的交流是在万科集团位于福田办公点的2楼食堂进行，窗外刚好对着发着新叶的树冠，他特意让工作人员将窗帘打开，让阳光照进来。

他的胃口不错，源于自律的运动，他说2月份的跑步里程已达到240KM，这意味着几乎每天都跑到了10KM，这让他保持着随时可以跑马拉松的状态。

媒体们最关心的还是事业合伙人、组织重建、新业务、股权等方面。他心情不错，即使问了股权问题，也是轻松地说“股权的事情，我肯定不会说”。

“一家公司能够延续100年的概率只有45%，延续存在200年的概率仅为十亿分之一。”这是郁亮最近推荐的一本书中的数据，这本由英国物理学家杰弗里·韦斯特写的《规模》里，揭示了平时我们经常看到，但视而不见的规律，比如树木是否能够无限的越长越高、越长越粗？

答案是否定的。因为树的体积和重量是跟树的尺寸的立方成正比，但树的支撑力量，是由树的横截面面积决定的，如果把树的高度扩大十倍，那么它的体积和重量将会扩大到原来的一千倍，而它的力量只会变成原来的一百倍。如果这么一直长下去，树早晚将会承担不了它自身重量。

这让郁亮更加笃定了万科“聚焦、收敛”的决心。《规模》一书从自然规律延伸至公司发展，揭示了公司很难避免消亡的命运，这种消亡大部分是以被收购结束，或者是直接宣告破产。

其中的基本逻辑是，公司如何在市场力量的正反馈和开发新领域、新产品的长期战略需求之间求取平衡，前者会强烈鼓励继续沿用经市场检验行之有效的产品，而后者或许是有风险的，不会立即带来回报的。

但大多数公司都是短视、保守、不支持创新或风险观念的，乐于躺在功劳薄上，他们会变得越来越一维化，多样性的减少，公司韧性下降并最终迎来灾难的指示。当公司意识到时，通常为时已晚。重新调整会变得困难、成本高昂。因此，当一场规模足够大、出乎预料的波动、变化或冲击到来时，公司便会陷入严重的风险之中，并容易被收购或宣告破产。

显然，这就是郁亮极力想避免的。

1、什么是矢量组织？

郁亮：矢量组织的概念就是要价值观一样，合伙人文化是我们的价值观，矢量组织不仅包括包括战略一致，也包括价值观一致。以价值观为导向，向一个方向去努力。

2、最近市场成交反弹，你觉得2019年市场怎么样？感觉你比较悲观。

郁亮：那是你的推断，我不认可，“斑马”到底是黑底白纹，还是白底黑纹，取决你的底色是什么。你要说我悲观，那我说不要有牛市思维，你要说我乐观，这行业有很大的发展前景，都可以解读是我，而不是单一从某个方面去看。

3、您怎么看2019年的市场走向？

郁亮：我从来不谈一年的事情，也不谈论政策。自从“房住不炒”之后，我觉得整个大的基调从来没变化过，只是表现形势有不同而已，但是房地产市场进入一个健康有序的发展轨道这种趋势是明显的，这个时候我们做我们该做的事情，踏踏实实当好农民种好地。

4、这么多盘“菜”，还是房地产这盘菜做好吃，在这个量级范围内？

郁亮：我们当然毫无疑问，这么大体量，目前还没有另外一个行业。

5、您还跑马拉松吗？

郁亮：马拉松得跑啊，当锻炼一样，平均每个礼拜至少跑一个半马做训练，所以我随时是可以跑马拉松的状态，2月份跑量都很大了，大概240KM，过年有时间跑，一天跑20KM，肚子饿了，可以放心吃。

6、总部做了很多关于事业合伙人和组织重建的工作，以后推向四大区域的时候，应该会采取不同方式吧？

郁亮：那是，只要方向正确，符合合伙人机制。

7、大概会是需要调整一些什么？

郁亮：我不知道，只是我刚听完四大区域的组织重建的报告，很多理解上还不到位，现在要不断帮他们纠偏。

比如关于冠军组织的问题，为什么不是高绩效组织，而是冠军组织、矢量组织和韧性组织。很多人想当然理解一个成功企业，就是极致地追求高绩效，这个理解并不全面。这和公司大小有关，小公司完全应该是高绩效，但对大公司来说，首先要确保能抵御各类风险，飞机上一般会有两套航电系统，以应对小概率高风险事件，一套设备出问题，另一套设备可以马上替代，以确保最大可能的安全，从这个案例看，这种备置不够追求高绩效，但为什么大家这样做，是为了长远安全。应该说绩效是大公司的基础，但不是全部，要综合的看，不能够把所有的目标只围绕着绩效来展开。

说到冠军组织是人人受益，高绩效组织可能有人受益，有人受损，高绩效的人把没绩效的人干倒了嘛，但一个人状态总有好有坏的时候，凭什么状态不好就把人一脚踢开，组织到最后不能不近人情。让状态最好的人上场，不是一种绩效，谁擅长踢球，就让谁上场踢，是因为赢球符合所有人的利益，赢了有奖金，虽然数量不一样，但总是可以分点，没得冠军谁也没有。

还有一个概念很有意思，纯粹高绩效组织可能很脆，特别有战斗力，但往往是一个打击过来，折断了，这个公司就失去发展，所以我们保留点富余度是干嘛的，是建立我们的韧性组织的安全需要。

万科总部只有154个人，分三大中心，我要求四大区域本部层面也要建立一个别动队，要有随时可以支援前线的队伍。

8、为什么区域本部要建立别动队？

郁亮：建立个别动队，当下面有个业务单位力量不够的时候，有支队伍可以冲上去可以把他的仗打下来。还有一个事情很有意思，就是我们事人匹配的问题，事人匹配的过程中，很多都会经过“岗”，我原来讲话说的是“因事设岗”、“因岗配人”，我们现在把“岗”给去掉了。

那天我看冰球比赛，最后一分钟，我们比分落后，发现守门员不见了，原来守门员被换下来，换上去进攻队员，所有队员都去进攻去了，因为比赛需要。如果守门员是岗，你就守着岗，但比赛快结束了，比分还落后，这是个事，不完全对应的，所以要改变一下，事和人要匹配，不一定经过岗。

9、您眼中的理想的冠军组织是什么？

郁亮：球队。球员巅峰状态可以是主力，过了巅峰可以做后备，还可以做教练，如果教练做不成，可以是啦啦队，我的球队得了冠军一样可以欢呼，享受冠军的喜悦，这就是冠军球队。

10、您觉得万科现在有大公司病吗？

郁亮：没有任何一个公司没有公司病的，小公司有小公司病，大公司有大公司病，一样需要警惕。

11、刚刚说到冗余，会不会有人说万科过于温情了？

郁亮：温情我觉得挺好。

12、关于集权，很多房地产企业老是说一管就死，一放就乱，这个边界怎么去把握？

郁亮：不断的变化吧，分久必合、合久必分，比如说我们四大区域在成立像联盟、组团类的组织，这个其实就是划小区域，但又不是完全小区域的概念，比如说当区域所有管理团队，一个月不能去区域内每个项目转一圈的时候，这个区域就太大了，就可能会脱离实际，所以我就划小区域，划个组团也好，根据地域划分或者根据发展阶段划分都可以。

13、收敛聚焦是不是会减少对新业务的投入？

郁亮：收敛聚焦并不是不做新业务，而是要以一定的方法去做新业务。这些新业务，首先要确定死亡规则，万科不是不能投入，而是不能长期无底洞的投入；其次要有边界，不可能什么都做；第三，要做复盘，我们可以犯错误，问题是我们不能付第二笔学费，所以要讲究复盘。复盘之后，也可以给别的新业务做参考。

14、去年底提出收敛聚焦，是万科差不多转型6年来第一次提，这个是行业趋势，还是内部原因？

郁亮：内外都有原因。当初万科转型之初，大家对我们最大的意见就是，你们除了每个月突破销售额，你们还能说啥，我们转型了，开始变得活跃，“八爪鱼”、“热带雨林”等等业务，这里面肯定不是所有业务都成功，那这个时候是不是也得修修枝、剪剪叶。

如果我们再分散做下去的话，其实这个行业给我们容错机会不多了，不像以前楼没做好，可以砸了重来，今天不行了，容错度低了很多，所以就要更有针对性做事情，收敛聚焦一下，聚焦到明确的几个主要发展方向上去，大家对着目标，一起去努力。

15、是不是意味着以后开发业务没有办法对新业务更多的支持？

郁亮：如果开发业务没做好，新业务肯定做不好，没钱是吧。基本盘不巩固，新业务没法谈起了。比如说物业服务，物业算轻资产业务，做到现在一百多亿的收入，全行业最高不就只是一百多亿收入，我们做了20年。轻资产做的很大很难，那么我们转型里面不能只是轻资产，是吧？必须轻重结合，那重资产经营的钱从哪来？首先基本盘不巩固，肯定没钱。

16、那还是需要地产开发业务支持新业务？

郁亮：我们地产开发业务做好之后，才是最大的支持新业务。

17、要拿资源去支持吗？

郁亮：要什么资源？靠爹从来难以成功。

18、收敛聚焦是必然吗？前六年都在说失控，失控就是做加法，后面就有减法，这样是不是意味着万科的转型效果会加速兑现？

郁亮：我确实有这种想法，但是我这段时间不谈，我基本盘还没巩固我怎么谈，所以你把秘密说了，秘密说了之后，我觉得这么连着说，对我巩固基本盘不利。

19、在您看来，基本盘怎么巩固？

郁亮：对，巩固基本盘不容易，我们现在已经确定各业务的基本盘是什么，但还需要说清楚巩固提升基本盘的评价标准是什么，我们已经开了五次研讨会了，还在讨论中，总部对基本盘的评价要求说不清楚的话，底下没法干的。

很多人把从安全生产到品牌建设全部涵盖在巩固基本盘里面，基本盘不是我们业务的全部内容，而是基本保证你能活下去的根本，比如说，一般脏水不会喝吧，但是在荒岛生存的时候，你还会顾着这个事情吗？把基本盘无限扩大，那就不是基本盘了。

20、可是从数据来看，万科基本盘挺好的，你唯一提了一句是产品和服务需要强化一下？

郁亮：基本盘比如说基本方面，就是好产品好服务，我们还有更大空间去改进，过去两年大家花功夫少了，当房子不好卖的时候，靠什么卖出去呢。物业基本盘是什么，是住区服务。那住区服务，怎么衡量他做好了呢？我们还在思考。

21、我们会不会担心基本盘巩固起来了，结果房地产行业到顶了？

郁亮：你说美国市场，房地产成熟多少年了，早就过了天花板了，不是市场还蛮大的吗，所以我觉得并不是这个行业好像没前景，一个行业到天花板，不代表这个行业没前景，别的业务一定会诞生出来，房地产本身内涵一定会扩大很多。所以静态的去理解这个事，去理解这个业务本身，都是不合适的。

22、教育这一块在万科体系内什么地位？

郁亮：外部形势发生了很大的变化，现阶段教育成为一个业务挺难，我们现在把教育定义成我们的配套业务，对项目配套服务，这样的话不赚钱没关系，我争取为客户提供好的服务。

23、不是说不赚钱就砍掉吗？

郁亮：配套业务不是独立业务的评价标准，配套业务关键是找到连接点，能综合提升产品和服务质量。

24、所以现在万科巩固提升基本盘的评价标准还没明确是吧？

郁亮：必须要有的，但现在还在讨论。做事总是从理论到实践，从实践到理论。比如说我们合伙人机制，先从跟投、事件合伙开始，后来发现光实践不行啊，依据在哪里呢，所以搞了个事业合伙人纲领，把我们想做的事情表达出来，我们不想要什么，想要坚持什么，都列出来，形成纲领，然后继续实践，到了组织重建的过程，在这过程中我们又倒回去看看应该做什么修正，比如说跟投制度，我们先迭代更新再分析，如果做到不好的话，也会有后遗症的。

25、未来几年万科的文化会有哪些改变？

郁亮：最近几年到现在，包括未来几年，我们最需要变的就是合伙人文化，合伙人文化不是职业经理人文化，职业经理文化就是有岗位，是对岗负责，不是对事负责以前因事设岗、因岗配人，但合伙人文化是对事负责，根据事情灵活调配人员。

我说的冠军组织是什么含义呢，关键就是说我可以心甘情愿退下来，我也可以分享胜利成果，分享成功的喜悦，状态不好了，别耽误大家，也别耽误自己，但不是为了绩效来做这件事情，这种文化建立还需要相当长时间，我们经过合伙人探讨到今天，落到组织重建过程中，某种意义上讲是按照合伙人机制，来搭建万科新的组织架构和培养机制。

26、合伙人文化是一种普世文化吗？

郁亮：我从来不这么去看这件事情，我们万科把自个的事情做好就不容易了，我没有去想把它推广，我也没有这个能力，但我希望万科能够在这方面探索之后，为万科未来下一步发展提供一种机制上、组织上的借鉴给大家。

27、感觉万科过去是精英文化，现在要想着自己本职工作，还得去支援其他，感觉更加精英？

郁亮：难道是更精英化了？我们符合人的多元化发展需要，充分满足每个人多元化发展需求。把人固化在一个岗位上，只做一件事情是不合适的。

28、让人心甘情愿退下来，也没那么容易吧？

郁亮：暂时性的，你可以再上去啊。你在做这个事情的时候，不能适应场上的状态，就可以下来，暂时休息一下，状态好了再上场。

29、万科如何看待三四线城市？

郁亮：万科进入一个城市不是割韭菜，割完就走了，这不是我们的战略。万科进入一个城市还是想与城市融入发展，一起成长。万科有29条工作原则，其中就有不赚最后一个铜板这一条。永远有机会，但机会是不是你的，是不是你应该抓住的，需要有自己的取舍。

三四线城市市场发育比较慢，发展速度比较慢，中产阶级成长速度比较慢，买房需求几年释放一把是可以的，第二波怎么产生呢？无非万科比别人早点知道这个的情况而已。比如东北万科有个滑雪场，顺便给了我们一块地，第一年卖了20个亿，我们觉得挺好的，但第二年卖5个亿。万科所有的做法，都是教训换回来的。

30、“万村计划”暂停也是万科的一个教训吗？

郁亮：当然，这个事情我们低估了社会复杂度，对这个行业不了解。并不是好事就能做好。

31、深圳地铁领导层更换，对万科有影响吗？

郁亮：其实广东省、深圳市对我们都特别关心，深圳这边对我们最大支持是，始终强调支持混合所有制，我们的发展战略以及合伙人机制。

32、万科的未来是一个什么样的公司呢？

郁亮：邓小平当年做改革开放，会有一个明确的路线图吗？应该也只是一个有方向的愿景，伟人尚且如此，我怎么可能去预见。我们现在做的事情基本上前面没有先例，你只能按照大致正确的方向，到了山顶才知道来的路原来是这样的。我的愿望是在合伙人机制下，始于人终于人，我们服务的客户，加上我们的员工，他们过的好，那就是我的目标。

33、万科做新业务的人都是原来地产业务的人员吗？

郁亮：我们现在有“大江大海”计划，就是所有业务，要从全社会找到最合适的人来干。

我们现在做的事情，对于万科来说可能是从零开始，但对于社会来说不是从零开始。酒店、商业啊，都是有很多成熟的人才，我们可以从里面选嘛。

34、万科历史上有两次聚焦，第一次是90年代做减法，第二次是这一次的聚焦，内外部有什么共性吗？

郁亮：我觉得更多的是分别，因为那一次是被迫的，不做就是死掉。现在我们是为了“活下去，活得久，活得好”，后面还有两个词，就是“活得好、活得久”，这一次是我们主动选择的。

35、您觉得现在土地价格贵吗？

郁亮：评价具体不好回答。

36、“大江大海”计划是什么？

郁亮：前几天我听上海区域汇报组织重建工作，他们说了“活水计划”，区域内有些职位出来了，可以让区域内的人流动起来，那我说那为什么不是大江大海呢，不只是区域内流动，区域内的水不就是一个溪水吗，为什么不是大江大海呢，比如拿出20%的职位，能够让外面的人来做呢。

其实万科变成千亿企业之后，用人变得内向了，在千亿企业之前，公司总觉得人不够用，不够优秀，要大发展，从 “海盗行动”、“007”、“海外计划”，都是为了挖掘人才。千亿企业之后，很多职位都内部提拔。当年引进中海人才时，40%的一线城市负责人直接从中海挖过来做，今天一线公司负责人只有极个别是从外部引进的，大部分是内部提拔的。这是必须打破的局面，内部活水计划是不充分的。

37、万科事业合伙人与其他互联网公司合伙人机制相比，有什么更加独特的，让大家更加容易理解的东西？

郁亮：没有，都挺复杂的。其实我们从华为、海尔等很多企业都学了很多，当然我们也有不一样的地方，比如组织是否要做极致，今天我们看法就不一样，我们认为应该是“矢量组织、冠军组织、韧性组织”，而不是单纯的高绩效组织。能够给大家创造更大的舞台，让更多的人得到更好的发展；而且我们不是精英合伙制，我们是普遍合伙制。

38、您刚刚说一直在推广合伙制，是基层有一些不理解吗？

郁亮：主要不理解的是中层啊，中层最难了，底下人给他们机会，他们怎么会不干呢，中层以前说了算，现在扁平了，但我相信这个机制最终是有利于所有人的。

39、最近有学习哪些公司吗？

郁亮：最近我们忙着实践呢。

40、大江大海计划包含地产同行吧？您现在比较看好哪些行家？

郁亮；我特别赞同从乙方挖人，因为乙方有很强的服务精神，这是我们需要的。

41、限价限购不放开，跟产品质量提高是不是有矛盾？

郁亮：我们内部可以奖励啊。任何问题，都可以找到管理方法对应他。但有个问题是什么好产品好服务，怎么定义他又很难。

42、万科对手是谁？

郁亮：是我们自己。

43、如何评价万科？

郁亮：股市对地产公司评价发生很大变化了，大家最开始关注有没有关系资源，后来问有没有土地储备，现在土地储备不是估值的关键吧，现在是市盈率等多个指标。我相信中国证券市场规则也在发生变化，以前不准分拆，现在要修改规则，允许分拆，那么以后我们这些业务可以慢慢分拆出去，别人对我们的估值可能更明显，现在放在一堆嘛。头部企业需要跟外界多交流，让外界建立一个新的评价体系给我们。

44、您最近在读什么书？

郁亮：《规模》，上一年我推荐的书是《原则》，读了《规模》这本书之后，我更加肯定我们要巩固基本盘了，之前提出巩固基本盘时我还没看这本书。一棵树，躯干的面积等于树干的面积，超不过的，超过就要垮塌，基本盘巩固之后，上面架的新业务才会稳固。冥冥之中有很多规律，从整体来看，不能从局部来看，这本书还是挺有意思的。

45、电影最近有看吗？

郁亮：看了《流浪地球》，现在想看《绿皮书》，还有奥斯卡最佳纪录片《徒手攀岩》，画面太美了。