文|上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家 王明春

企业组织，包括对任务的组织和对企业（多任务系统）的组织。上海智栈企业管理事务所又称之为企业的微观组织和宏观组织，或动态组织和静态组织。任务组织是微观组织和动态组织；企业常设组织体系是宏观组织和静态组织。当然，要看到这种区分并不容易，因为两种组织成分是融合的，甚至是合而为一的（单一任务企业典型如此）；但同时，这种区分又意义重大，否则，我们可能根本理不出或理不清企业组织设计的头绪。如果说组织是任务的集成工作体系，则企业组织系统中包含着两个维度的集成：任务维度的集成，和企业（或多任务）维度的集成。

其中，任务组织，是组织设计的关键，因为完成任务才是目的，任务过程才是企业运行的真实过程；微观组织模式决定着企业组织的有效性，宏观组织模式只与企业组织的效率有关。任务组织，也是企业组织设计的基础——如果连单一任务的组织方式都没弄清楚，如何能进行多任务系统的组织设计？那么，对于任务，该如何去组织？

1.两种基模

任务组织，即对任务实现的微观自然过程的组织，必须适合这个自然过程的属性——这是原理。任一结果，不是被“生产”出来，就是被“创造”出来。任务完成的微观自然过程只有两种：生产性过程和创造性过程，见下图。因此，适用的任务组织模式（或者说，组织工艺）也只有两种：生产型组织模式和创造型组织模式。这里的“生产”的含义是，按确定的方法、程序、要求和标准操作，而非特指（但包括）那种工厂里的生产式活动。生产性过程的结果是确定的，创造性过程的结果是不确定的。

实践中，与生产型组织模式对应的最佳组织方式是以流程为基础的组织方式；与创造型组织模式对应的最佳组织方式是以人才为中心的组织方式。以流程为基础的组织方式生产力强，以人才为中心的组织方式创新力强。以流程为基础的组织方式是对劳力的集成组织工艺；以人才为中心的组织方式是对智力的集成组织工艺——集成人的“手”和集成人的“脑”适用两种不同的工艺。其中，以人才为中心的组织方式，也可以理解为是，将创造性任务（或活动）建立在人才的“脑工厂”之上。如果任务是混沌的，任务组织也只能是混沌的，只能靠个人的主观作用力去呈现出某种清晰的结果。进而，创新型企业，或企业的创新型部分（如研发体系），更应该像是一个“工场”；向创新型企业转型，必然走向组织的混沌化或“工场”化。

以流程为基础的组织方式和以人才为中心的组织方式，是任务组织的两种基本模式（简称“基模”），是任务组织设计的两个原型，任何任务的实际组织体系都是以这两种基本模式搭建而成，都是在这两个原型基础上的定制。一种工艺类型（或者说，原型）之下，可能又有多种组织逻辑和组织维度。比如，活动与活动之间的关系构成流程，而任务的活动细分（或者分工）可以是无限维的，我们熟悉的以工艺和工序为基础的活动划分只是划分维度之一，以流程为基础的组织模式有多种实践情形；再比如，在实践中，以人才为中心还有它的增强型——以团队为中心等。

2.实践的复杂性

以人才为中心讲求灰度和自由度，以流程为中心讲求的则是清晰度和准确性。以生产型组织思维去管理创新性工作，无疑是荒谬的，自然也是无效的；而用创造型组织工艺去做生产性工作，则是低效的（典型的例子是作坊）。什么性质的任务适用什么类型的任务组织模式，是确定的——这不是一个可以任意选择的问题，而是一个必须对号入座的问题。但是，任务组织的实际设计远非匹配一下那么简单：

其一，原型，只是一个逻辑上的存在，并非具体式样，对特定任务而言还要具体定义，比如从哪个维度进行活动的解构和流程的重构？比如对全流程的管理权如何配置？比如团队的构成和规模？比如团队内部的结构？比如核心人员和团队的管理权边界？等等。

其二，并非所有的任务都是单纯的一种属性，有些任务是兼具两种属性的（既有创造性成分，又有生产性成分；或者，既有创造性活动环节，又有生产性活动环节），相应的，这类任务的微观组织方式应该是两种工艺的融合。但该怎样融合？是连接、包含、叠加还是交织？

其三，任务属性是创造还是生产，是相对于特定企业而言的。如180座的民航大飞机的制造，对于美国波音公司而言可能更接近于是一种生产性质的任务，而对于目前的中国商飞公司而言，则是一个显而易见的“研制”性任务。任何任务的第一次，都是创造型的。

其四，原则上，可以定型的应尽量定型，可以标准化的应尽量标准化，可以明确的应尽量明确——要避免“重复性的创造性”过程（本来可以流程化却没有流程化的任务与活动）；更要避免用创造型组织模式做生产性质的工作——这是非常低效的，这也是作坊模式竞争不过工厂化模式的原因。把可以定型的定型化、程序化，甚至自动化，也有利于把人才的精力解放出来，投入到真正需要的创造性活动中；同时，流程化还有利于持续改进，有利于任务过程的工程化、技术化和知识化。因此，即便是创造性工作，也应该尽量识别出其中的确定性构成和维度，并进行流程化组织与管理。对特定任务而言，从以人才为中心走向以流程为中心，是一种成熟化和组织发展；组织设计中，应包含一种机制，促进和实现这种发展。

但另一方面，没有任何一种任务的完成过程已经绝对清晰化或再无改进可能——换句话说，任何一种任务都仍有创造的空间和需要，因此，即便是显而易见的生产性任务的组织，也应保留以人才为中心的组织成分。

其五，以人才为中心的组织成分不可或缺。即便是生产性任务，也是被创造出来的，是从创造型任务发展而来。以人才为中心的组织，是企业的原生组织，是企业的胚胎，是企业进化的来源。任何企业都是从以能人为中心起步的。对于身处VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代的企业，则需要更多的发挥人才的价值和作用。

其六， 任何一家企业都不可能，也不应该只有一种性质的任务。如何在多种任务的企业环境中，进行单任务的集成工作体系设计？如何通过项目管理模式的引入，将各类任务的组织统一起来，并走向集约？

其七，如何设计任务的信息组织模式，以及相应地，该对任务的组织进行怎样的重构？

其八，任务组织的设计是否，以及如何因人而异？一方面，如果个人能力很强，则应让其承担更大范围的任务片段，相反，则需要缩小其任务片段；另一方面，要避免以“人才”为中心异化为以“人”为中心——如此，等于可能是在将该任务片段交由不胜任的“脑工厂”生产——也因此，对于创造性任务而言，如果没有相应的人才，组织（包括激励机制）无论怎么设计其实都将是无效的。

......

目前为止，我们尚未正式将微观组织作为一个问题加以认知和研究。微观组织问题，似乎被主流的经验主义的管理者们和研究者们有意无意的忽视了（其实是看不见，因为经验主义者永远只能是在宏观层次，进入不了微观自然世界）。上海智栈企业管理事务所认为，任务组织的研究比宏观组织模式的研究更具基础意义和价值，因为它是目的，也是宏观组织体系的设计导向。如果看不到任务完成的微观自然过程，所有的设计都是粗陋的，并难以避免错误的产生；没有对微观组织模式的定义和澄清，宏观组织模式的设计也就失去了依据；没有微观组织的设计，企业组织设计即缺失了最要紧的部分。要实现企业组织设计的科学性和工程化，必须走到微观组织层次。（写于2019年3月5日）

来源：上海智栈企业管理事务所