作者：芭芭拉·舒宾斯基

美国基金会中心将家族基金会定义为“其资金源自于同一个家族的成员，且至少有一名成员担任管理层或理事会职位的基金会”。尽管当时的统计方法可能与现在有所不同，但据大致估计，洛克菲勒兄弟基金会（以下简称RBF）在1940年成立时家族基金会的总数已经达到约470家。

家族基金会承载了慈善家族延续资产、传承奉献精神的愿望，但其发展过程并不总是一帆风顺。成立之初构建起来的共同信念可能会随着家族的换代和扩张而被逐渐削弱。如果没有长远的经营目标，基金会很可能因成员之间的意见不合而面临分裂或解散的风险。

洛克菲勒兄弟基金会被公认为是良好化解发展危机，长期维持慈善经营的典范。那么，其成功的背后有哪些秘诀？又能给我们带来哪些经验教训呢？

1938年，洛氏兄弟约翰三世、温思洛普、纳尔逊和劳伦斯在纽约办事处。

凝聚家族内部的力量

RBF由洛克菲勒五兄弟共同创立，他们都是标准石油公司巨额财富的第三代受益人。在家族的耳濡目染下，五兄弟从小就培养了良好的慈善意识。

在创始人数量上，洛克菲勒五兄弟联合创立基金会的方式在其家族慈善史上是一个新的突破。他们之间彼此平等而又各具个性。

该基金会的成立初衷是进一步扩大家族慈善的影响力以及传承家族文化。洛氏兄弟在青年时期就已经开始以个人名义进行社会捐赠，且有时会捐赠给同一个受助对象。因此，联合为一个集体既能进一步提升影响力又有助于避免重复性工作。协同合作的理念和集体决策的方式也因此成为了基金会贯穿始终的制度文化。

寻求家族以外的有识之士

20世纪50年代的另一个重要变革是理事会的扩张。1951年，RBF首次选出了两名非家族成员理事：德特利佛•布朗克（Detlev Bronk）和华莱士•哈里森（Wallace Harrison）。在此之后，RBF便十分欢迎非家族优秀成员的加入，他们也为基金会提供了许多宝贵的发展思路及见解。

到2016年，RBF理事会中家族与非家族成员数量大约各占一半。（当前总数为17人，非家族成员9人，家族成员8人）。主席一职通常由家族成员担任。

以专业化方式规划方案

RBF在二十世纪六十年代继续稳定发展。当小约翰·洛克菲勒于1960年去世时，他将近半数的财产都遗赠给了RBF，使其一跃成为全美资金实力最雄厚的十大基金会之一。同时，基金会也努力加强专业化程度，在六十年代中期至七十年代初聘请了多位新项目官员，其中几位持续为基金会效力达30至40年之久。这些工作人员开始按照更有针对性的方案去规划捐赠项目。1971年，基金会组织开展了首次全面的项目回顾，并开始在现有的地域性项目类别内制定新的主题性计划。

引导新一代的融合

1967年，他们支持成立了洛克菲勒家族基金（RFF），用以培养第四及第五代成员的基金会托管及管理技能。同时，他们也表示部分年轻的家族成员将来可以被纳入RBF理事会

20世纪70年代，RBF在其理事会中设置了两个无投票权的“访客”席位，第四代家族成员可以以自愿的形式轮流参加。

迈向新阶段之前的承诺

在创始兄弟温斯洛普和姐姐芭布斯于1973及1976年相继辞世之后，明确基金会日后的发展方向迫在眉睫。

经过对家族自主建立或长期支持的25个机构进行仔细回顾后，他们向其中的19个提供了至少100万美元的“退出基金”。RBF已退休的主席达纳•S•克里尔返聘出任了项目回顾负责人，“退出基金”也改称为“克里尔委员会补助金”。

搭建家族内部的桥梁

艾比在缓解代际摩擦方面发挥了至关重要的作用。作为1958年上任的理事，她在年龄上较之于其他同辈更接近其叔叔戴维•洛克菲勒，并在许多方面与创始兄弟有着相似的经验和价值观。同时，年轻的后辈们也对她报以信任，认为她能够倾听他们的诉求。艾比在动荡时期为家族搭建起了一座真正的沟通桥梁。

允许非家族成员实质性参与

随着1969年《税收改革法案》的通过，家庭基金会对捐赠者的管理变的尤为重要。

诚然，日益增加的专业化、透明化、问责以及共同管理措施对于一些创始兄弟来说有些难以接受。

三十五年来，基金会从拥有一名全职人员，以每周日下午在某个兄弟家里举行谈话的形式组成的团体，发展成了一个由19名理事、12名项目助理、22名支持人员和5名顾问组成的完全专业化基金会。

激发青年一代的创新赋能

约翰·洛克菲勒三世和纳尔逊·洛克菲勒于1978年和1979年相继意外辞世，加速了RBF向新一代领导层的过渡。然而，经过整个70年代的冲突和分歧，RBF意外地能够很好地应对未来的挑战。严重的隔代冲突再未发生过。

多年来，非家族理事的遴选方式也在不断演变。在创始兄弟们掌管基金会时，非家族成员往往是从他们的关系网中直接提携。后代家族成员在政府和企业中并没有像创始人那样强大的人脉网络，但他们在各自感兴趣的领域内交际广泛。随着基金会项目日益走向专业化，主席、非家族理事和工作人员参与筛选过程的现象也变得越来越普遍。

合理支持家族成员的个人兴趣

RBF在创始兄弟时期的一个主要作用是为兄弟们各自的慈善事业提供资源，随着家族的壮大、扩张以及年轻一代的领导，RBF逐渐从家族事业组织转变成为了专业化组织。尽管如此，基金会也会在合适的时机帮助家族成员自己的项目。有时，基金会还以提供指导和基础设施的方式来支持其他洛克菲勒产业。

基金会的项目也时常受益于家族理事的个人兴趣。例如，近二十年的南非计划（20世纪80年代末到21世纪中期）之所以能够顺利开展，很大程度上是因为南非是佩吉·杜兰妮特别关注的地区。然而，RBF对家族成员兴趣领域的支持必须建立在其符合基金会发展使命和项目重点的前提之上。

为传承使命投入家族资源

在小约翰•D•洛克菲勒的第二任妻子去世后，位于威斯特彻斯特郡的宅邸就留给了RBF。1974年，该基金会批准将这处地产改建为慈善事业方面最先进的档案馆，为改建工程提供资金，并为新落成的洛克菲勒档案中心（RAC）提供了一笔资助。

1979年，美国历史古迹国家信托基金根据纳尔逊·洛克菲勒的遗产收购了很大一部分Kykuit地产，在RBF时任主席科林·坎贝尔的积极领导下，国家信托基金将该地产租赁给RBF，而RBF则将其向公众开放并承担管理责任。该中心是举行与基金会工作相关会议的重要场所，同时也是举办参观、讲座和文化等活动的公共场所。

对这两处地产的改造充分体现出了洛克菲勒家族的价值理念。他们共同携手，努力支持公民社会的知识建构、记录家族长期以来的慈善事业、参与公共宣传、通过提供场地和演出发展艺术文化，并就国际关系、全球环境健康等众多核心议题开展更进一步的工作。

与时俱进，不忘初衷

2014年，经过在可持续发展和气候问题领域长达三十余年的工作之后，RBF做出了一个开创性的决定——从化石燃料储备基金中撤资。

实际上，该基金会自20世纪80年代以来就已经致力于改善气候变化，且成为了该领域的领导者和推动者。如今，随着气候变化影响因素的逐渐清晰及形势的日益紧迫，理事会认为他们必须使基金会资源的使用与既定使命相吻合。

从化石燃料储备基金撤资并没有打破家族传统，反而以适应全球环境变化的另一种方式继续秉承了洛克菲勒家族长久以来保护环境资源和培养多元化伙伴关系的精神。

维持核心价值与创新发展之间的平衡

虽然慈善事业可作为一项重要的家族传统，但要长久维持家族名誉需要建立比简单的捐赠更为远大和具体的家族共同理念。洛克菲勒家族的慈善事业始终以核心价值为导向，包括关爱地球环境、支持并传播艺术之美，以及促进美国乃至全世界的公正、和平与民主进程的发展。

RBF之所以能够经久不衰，很大程度上归功于其懂得顺应时代发展的趋势，积极做出与时俱进的改变，并愿意让新一代领导人专注于属于他们时代的重要议题。

原题：The Groth of Family Foundations

来源：National Center for Family Philanthropy（点击“阅读原文”获取英文全文）

日期：2017年3月30日

The Foundation Center in Washington, D.C. defines a family foundation as one that derives its funds from the members of a single family, with at least one family member serving as an officer or board member.  Although statistics were not compiled in quite the same way at the time, it is estimated that the Rockefeller Brothers Fund joined company with approximately 470 other family foundations when it was founded in 1940.

Launching family foundations is often the expression of donors’ desires to establish a lasting legacy and to instill in future generations the importance of giving. But family foundations face certain common pitfalls as well. They may initially unite family members through a shared sense of mission that could become less shared as the family grows and diffuses over time. If not chartered to operate in perpetuity, they run the risk of splintering or disbanding when family members hold conflicting values or disagree on priorities.

The RBF is often held up as an example of a family foundation that has weathered these storms successfully. How might the ingredients of its success be described? What lessons can it offer?

1. Join Forces Within the Family

2. Seek the Expertise of Informed Outsiders

3. Manage Growth through Professionalization

4. Integrate Younger Generations in a Guided Way

5. Honor Longstanding Commitments Before Moving Forward

6. Build Bridges Within the Family

7. Provide for Authentic Involvement by Non-family Members

8. Empower the Creativity of the Next Generation

9. Support Family Members’ Interests Where Feasible

10. Invest Family Resources in Legacy and Mission

11. Retain Core Values while Reassessing Situations

12. Balance Core Identity with Flexibility

作者介绍：芭芭拉·舒宾斯基 博士 Dr. Barbara Shubinski 任洛克菲勒档案中心研究与教育部副主任

舒宾斯基博士于2011年加入洛克菲勒档案中心，是洛克菲勒家族研究专家。她主要负责洛克菲勒家族的历史和现状研究工作。比如，她曾负责洛克菲勒基金会100周年数字化发展史项目；2013年合著出版《民主与慈善：洛克菲勒基金会和及其在美国的实验》；2013至2016年，负责洛克菲勒兄弟基金会纪念成立75周年的历史研究项目。

舒宾斯基博士毕业于弗吉尼亚大学的人类学与女性研究系，后分别于斯坦福大学、佛蒙特大学获得人类学、历史保护学的硕士学位，于爱荷华大学获得美国研究的博士学位。舒宾斯基博士曾长时间从事与非营利艺术管理相关工作，深度研究慈善和20世纪历史、绿色革命领域。