文 | 新商业情报NBT 罗立璇

编辑 | 邵乐乐

从2016年战略合并生鲜电商一米鲜开始，水果连锁行业“老大哥”百果园正式进入新零售时区，焦岳成为了这一项任务的主要执行者。焦岳，原一米鲜创始人，现担任百果园集团副总裁，两年前带领团队加入百果园。

回顾过去两年，百果园早已完成了一体化新零售变革，但在线上业务发展上，依然保持着谨慎：2018年，百果园的线上收入超过20亿元，占比约为总销售额的20%，且参与升级的门店线上全部实现盈利。

“作为零售连锁企业，我们希望让加盟商先赚钱”，焦岳解释，“线上业务未必占比越高越好，而是要让它能够持续稳定地增长。”从消费者角度考虑，百果园认为补贴促销型未必能反映真实的消费需求，而百果园一直坚持服务的用户群是对水果品质有较高要求的消费者。

在百果园的认知中，水果生鲜有两个必然发展趋势：一个是到家业务会成为水果生鲜的重要增量，但同时消费者依然存在到店看一看、挑一挑的需求，因此，线上线下一体化会成为主流。其次是，水果生鲜正在趋于标准化，形成稳定而规模化的供给，逐渐呈现出品牌化的趋势。

这同时对销售端运营和上游掌控能力提出了更高的要求。

面对这两个趋势，新零售成为百果园战略转型的必然。在终端，百果园已经建立了App+小程序+社群+第三方外卖平台的渠道矩阵，提供多样化消费场景的同时也提升了服务能力。此外，还建立了多层次会员服务体系，根据区域、消费行为进行精细化运营。在上游，百果园也在实现始于种植基地的供应链数据化，建立中端交易平台，实现整个产业链自上而下的数据流通，从而提升交易效率。

与目前更多聚焦于销售端流量获客，通过增加品类来扩大交易规模的商业模式相比，百果园在新零售上找到了自己的发展路径，并且很有可能提供了一种与众不同、或许更可持续的发展模式。

01、线上线下一体化

百果园拥抱新零售具备先天优势。消费者对于水果品质的要求越来越高，这是天时；百果园门店数量已经超过3700家，每年以近千家的速度扩张，让他们能够低成本线下获客，完成仓店一体化改造，这是地利；而战略合并一米鲜，让百果园获得了成熟的技术团队和电商运营经验，这是人和。

但最多算得上是打好了地基。对于以连锁加盟为根基的百果园而言，不论是线上到家业务，还是线下门店的服务互联网化，依然需要单店改造的成功，来向加盟商证明互联网化改造的必要性。

在线上到家业务方面，目前百果园接入的渠道主要分为两类，一个是饿了么、美团等外卖平台；另一个则是百果园的App和小程序。当消费者在这些渠道下单之后，他们会被自动匹配到最近的门店，店员接单后进行打包、出货，由外卖平台的配送员或者百果园自建团队负责配送。

然而，线上销售也会为百果园单店的日常运作带来不少挑战。因为线上销售经常会有促销活动，这带来了集中的订单业务和履约压力；同时，考虑到运输的损耗（尤其是草莓等极不耐储的品类），线上销售无形中提高了对产品的包装和选品的要求。焦岳透露，就单个门店而言，如果线上单日销售超过50单，就需要对单店运营流程进行比较大的调整。

目前，百果园的线上收入占比大约是总销售额的20%，焦岳认为这是一个相对合理的数字。“很多企业今天会做到50%（的占比），但未必是一个长期正确的市场。我们更注重的是服务，是否能让顾客满意，加盟商是否能够盈利，而不是越快就越好。”

对年营收过百亿的百果园而言，它的任何改动都需要保证被复制数千次依然不走形，这无异于大象转身。因此，要实现线上线下流程统一，集团的中心化运营和门店严格细化标准均缺一不可。

在集团中心化运营方面，百果园搭建了更加周密的ERP系统，实现线上线下价格一致、库存一致。在门店选址和改造方面，根据单店所处的商圈、人员结构和居民消费行为等20多项指标，百果园设计了24种标准店型进行匹配，涵盖了仓店配比、产品陈列、选品和定价等多个层面。

百果园的扩张重心一直是社区门店。7-11为百果园带来了不少启示，“我们的城镇化、社区化的改造正在进行，城市人口密度越来越高，便利型的门店会越来越有优势”，焦岳说道，“如果让我个人选择一个‘赢’的模式，在今天我依然会选择日式便利型小店的形态，而不是美式商超体系的大卖场模式。”

首先，根据顾客的消费频次，百果园建立普卡、银卡、金卡、钻石等会员等级，并匹配相应的优惠政策；同时，百果园还搭建了另外一套量化模型，通过大数据对会员进行精细化管理，维持忠实会员的活跃度，激活沉睡会员，增加购买频次。

去年12月，百果园上线定价为199元的“百果心享会员”会员服务体系，核心目标依然是围绕忠实会员进行定制化和差异化的运营和服务，让顾客能够以相对更优惠的价格购入百果园渠道售卖的优质生鲜产品，并从长远上达到为顾客省钱的目的。焦岳表示，从目前测试的情况来看，付费会员的购买频次确实提高了不少，留存度也变得更高。

其次是门店的分布式运营。百果园有19本具体的操作手册来指导店长进行日常操作：“集团会负责70%的工作，剩下的30%的细节由加盟商自己负责，包括基于门店的社群的运营与维护等。”在今年，百果园计划将更多的数据输送给店长，帮助唤醒沉睡会员。比如，百果园正在开发的一种门店营销管理系统，能够实现门店向偏爱车厘子的会员定向推送相关信息。

此外，百果园还在“百果园+”微信小程序上开辟了拼团业务，店长承担团长的职责，运营百果园社区微信群，具体内容则由百果园提供。

但相比交易功能，百果园现阶段更加看重“百果园+”微信小程序在自动化和社交方面的功能。比如，当一名顾客走进门店时，可以通过扫描商品二维码来获得商品介绍、评价，以及针对单家门店的评价，加入该店社群等；同时，百果园+微信小程序会员卡功能的推出，与百果园正在大力推行的会员服务也更匹配。

焦岳表示，“百果园+”小程序更适合在微信里进行社交型分销的时候突出水果单品。社区拼团更多是百果园线上渠道的一个分支，而不会成为主流，因为“过多地推单品、爆品，不太利于进行水果生鲜的供应链管理”。焦岳进一步解释道，正是由于水果生鲜本质上不是标准商品，所以需要供应和需求都有一定的稳定性，才能够在这种情况下达到整体的效率、成本优化。同样重要的是，我们也不愿意为店长带来过多额外负担，这样反而会影响门店的日常运作。

对于目前的百果园而言，在完成了以门店为基本单位的数据化以后，可以实现的是通过人工截取大数据的切片来进行比较粗粒度的分析，比如前文提及的门店配型。但在未来，百果园的目标是实现门店真正智能化，让机器自主学习、自动决策，比如订货、品类分级，还有动态的销售管理等，实现真正的“千店千面”。

02、打造产业互联网

基于新零售转型，百果园另外一个聚焦点在产业互联网的改造。在销售端逐步实现智能化的同时，百果园希望这样的数据和技术能力能够覆盖整个供应链。

在海外供应链方面，百果园依然是中国境内最重要的经销渠道。除了与澳洲、南美等已经形成了规模化种植的供应商建立深度合作之外，还会在南亚、东南亚等规模化种植相对没有这么发达的地区进行更深更早期的介入。百果园还在考虑与海外公司在中国建立合作项目，引进更先进的种植技术。

在国内百果园对于供应链改造的主要着力点在四个方面：

第一个是融资。焦岳表示，百果园正在上游进行积极部署，参与投资各水果品类第一名或第二名的公司。其次，百果园还在开发农业金融平台，为农户、供应商解决在种植、销售和推广上的局限，为产业链各环节提供资金支持。

第二个是农业服务，涉及高新技术和机械化的服务，比如物联网、人工智能等新科技的引入和普及。

第三个是IT系统，百果园希望通过App、小程序，方便农户上传数据，根据数据检测，来实现病菌和病虫害的防治。

第四个是关于农业生产要素的升级。在去年，百果园引进日本BLOF有机种植技术，该项技术能够根据土壤分析来进行施肥设计，发挥作物本身的特性，实现品质和产量更高的有机栽培。对于百果园而言，这意味着他们能够从土壤根源上开始往低投入、高产出、相对标准化的有机种植的方向发展。

百果园一直在和优果联打造中国本土的水果品类品牌，比如猕猴桃“猕宗”、李子“不失李”等。目前这些品牌所能供给的产量有限，但有时候，为了扶持一个供应商，百果园六、七年都没有从这个品类中获利，这是由水果这个品类天生的特性而决定的，水果品牌的建立是一个长期的过程。

百果园越来越庞大的交易规模需要反应敏捷的中台系统。现在，百果园已经全面上线衔接供应基地、贸易商与销售门店的中端交易平台，所有交易实时呈现、实时计算，对内全部透明，方便参与者根据供应情况作出快速调整。这能够提高百果园内部的周转效率，也为之后的智能化决策打下基础。

“你只有做零售理解了消费者，再去做上游种植，才能真正地融汇贯通”，尽管过程非常漫长，但焦岳依然相信水果行业的规模效应，“在建立了强大的渠道、介入上游实现好的品质提升之后，在中国八千亿到一万亿的水果零售市场中，我们认为百果园最终的规模能够达到15%-20%。”

在《新商业情报NBT》的采访中，焦岳将百果园的新零售改造分为了三个阶段，而他们现在正处在第二阶段的位置：第一阶段是人、货、场的浅层改造：线上购物需求与线下对接，仓库与店铺实现一体化，完成合理仓店配比。第二阶段则专注于企业文化和公司管理架构调整——注入互联网基因，从零售企业的金字塔管理模式向互联网企业的扁平式结构转变。

在未来，他们将要实现自己的长期目标，同时也是百果园的第三阶段：实现产业互联网和消费互联网的真正联通，让水果产业实现数据化，提升效率、降低成本。

2017年，百果园曾提出在2020年开出一万家店的目标。最近，为了保证种植技术改良、供应链与市场规律三方协调，他们进行了目标修正，预计在2021年甚至是2022年达成这个目标。显然，开店并不是百果园的目的，而是在这过程中不断地自我迭代。

“快未必是正确的。”