译|造就 何无鱼

桑迪·斯派克（Sandy Speicher）是设计公司IDEO的合伙人，负责公司的教育业务。

一个周三上午，我们在IDEO的旧金山办事处。明亮的阳光从海湾那边反射过来，照进落地窗。不过，在项目团队的办公空间，气氛比较晦暗。

该团队的项目已经进行到了第五周，他们一直在进行大量以人为中心的访谈和广泛的设计研究，还把那些激发他们灵感和挑战他们认知的东西一遍遍写下来。头几个星期仿佛一阵令人兴奋的旋风，他们提出了数百个未成形的想法：有零星片段，有问题，也有未来的可能性，这些都被一股脑地扔进所谓的“想法停车场”。

但现在，团队成员感到沮丧和疲惫。墙壁上乱糟糟地贴满了便利贴，还有很多破损的掉在地上。地板上放着一摞白板纸，上面留有韦恩图和金字塔图的草稿，这是团队成员试图把所得见解融入一个框架所留下来的。整个团队都处在紧张不安的状态，他们看着时钟，知道跟客户计划中的电话会议已经不剩多少时间。他们还不太清楚自己学到了什么，也不知道要向客户推荐什么想法，他们只好寄希望于我能给出答案。

有没有一种熟悉的感觉？

这是设计过程中最少被人谈到的一个阶段：综合（synthesis）。在这个阶段，设计师要从“初学者思维”的开放性转向努力搞清楚各种事情。在进行综合时，事物给我们的感觉最是不清楚和不稳定，而让我们从自己所学东西中找出新意义的压力却最是紧迫。

这支团队知道，把观察结果按照明显的主题分类是不够的。为了创新，他们需要以新颖和富有洞察力的方式把这些碎片拼合起来，他们需要找到一种新的心智模型。而且，他们必须想象出这个模型如何成就一款产品、一项服务、一种体验，或者是能够在更好的新现实中重构世界的系统。

身为领导者所面临的挑战中，目睹自己的团队成员陷入困境可以说是最艰巨的。基于自己之前的经验向他们提供一个快捷的答案或者给出一个框架，希望减轻他们的焦虑，这好像很容易做到。但我知道，到最后，我提供的捷径不会让团队提出突破性的想法，也无法帮助他们培养自己的创造力。

我还记得自己的良师如何助我走过这艰难一步：承认这部分工作确实难度很大，向他们提出重要的问题，还要让他们知道，我相信他们会找到出路。

换句换说，我必须像建构主义者一样领导团队。

建构主义教导我们如何学习

我在念研究生时最难的课程主要是关于学习理论，那些深奥的学术文章很难懂，但每周我和同学都要根据其中的理论彼此设计学习体验。尽管整个学季都叫苦连天，但我现在认识到自己学到了多少东西。

特别是，我发现自己经常会引用建构主义学习理论。事实证明，建构主义跟设计过程之间有着一种出人意料的关系。

在上世纪50年代，心理学家让·皮亚杰（Jean Piaget）开始观察儿童，以研究人们是如何进行学习的。他的结论与主流观念相反，他认为：知识不存在于这个世界，你并不是“获得”了它；知识存在于我们的头脑，通过我们自己的积极建构而成形。皮亚杰声称，没有人能够教会你任何东西。相反，他认为我们是天生的学习者，不断对世界进行处理，以生成我们自己的理解。

要考察这种理论，最简单的办法是想一想小孩子是如何学习语言的。

设想一下，你开着车经过乡下，这时候你看到一头奶牛。你指着它说：“奶牛”。当你旁边的小孩子看过来时，她在自己的头脑中生成了一幅画面：“好的，‘奶牛’是一种长着四条腿的大型动物，而且身上是黑白的。”接着，你又指向另一头奶牛，这次是一头棕色的小牛。小孩子的心理活动是什么样子的呢？她的思维过程可能是：“等等！那不符合我对奶牛的了解，我原以为奶牛的个头要更大一些，这头牛也有四条腿，但它却不是黑白的。”

在那一刻，小孩子有了一个选择。她可以无视你，她的心智模型将保持不变。或者，她可以重新考虑一下自己对于奶牛的了解：也许奶牛也有棕色的，也许奶牛有大也有小。皮亚杰选择了一个完美的词语来描述这种错位状态：失衡（Disequilibrium）。

当你看到自己无法理解的事物，就会发生这种失衡。你原以为自己了解那些事物——它们让你感觉到清楚和稳定——现在却未必。老天，这种状态很艰难，我们都渴求平衡。

为了深入了解，我请教了维斯理学院（Wellesley College）心理学教授贝丝·亨尼斯（Beth Hennessey），她从事跨文化的动机和创造力研究。“不管某个人是坐下来撰写一篇学术论文，还是试图在工作场所解决一个问题，皮亚杰都会告诉你，失衡实在不是什么令人自在的状态，”她说，“但我们不会放弃，因为我们不喜欢陷在那种混乱阶段。我们天生就有这种本领，可以建构新的框架去容纳我们获得的关于世界的新信息。”

为了让自己恢复平静的认知状态，你必须在内心取得新的“恍然大悟”，把新信息融入旧信息框架当中。通过想象和智慧的力量，你的心智模型要能把那些不协调的点连缀起来，形成新的意义。

学习不在于消费新信息，学习是利用我们天生能力去建构——或创造——对于世界的新理解的过程。从本质上说，学习是一种创造性的行为。

我们的自然学习过程和创造过程是高度一致的。从不同信源寻找灵感、遇见形形色色的人、对别人的经历产生移情作用，这些设计研究方法提供了结构化的活动，可以有目的地动摇你对某个问题的理解，直接让你进入那种失衡状态。

我们渴求平衡。所以，当这些新信息动摇了我们对于世界的理解后，唯一的办法就是建构出新的意义。综合是我们的自然创造过程，一旦你开始把那些碎片拼合起来，融入新的理解框架，新的想法也会开始涌现。

学会爱上失衡

一个孩子会自然地改进和重构他们认知世界的心智模型，虽然这一点显而易见，但我们却常常忽视这样一个事实，那就是我们成年人也会经历同样的过程。然而，对成年人来说，这个过程更加困难，因为我们的心智模型已经变得根深蒂固，并跟我们的身份夹杂交织。这不再仅仅是理解“奶牛”这个词语，现在是要设计出全新的产品、体验和构造，冲击已经在我们思想中固化的信念。随着时间的推移，让自己置身于脆弱的失衡状态，那会变得越来越危险，尤其当你是位高权重的领导者时。

在回顾对建构主义学习理论的研究时，我一直在思考自己从中学到了什么。

首先，创造新的心智模型需要付出很大的努力，但我们成年人没有给创新的认知负荷留下多少空间，因为我们要面对无休无止的动态消息推送和电子邮件。举例来说，虽然我总是会考虑列出待办事项清单所需的时间，但我很少去评估把自己工作提升到新的创造性高度所需的情感能量。

我意识到，我浪费了自己的精力。

我如何能更清楚地认识那些我正致力于开发新研究方案的领域？

我如何能为自己腾出空间，进入那种充满挑战的失衡状态？

我如何能调整实现雄心壮志的步调，以免自己一下子被太多事情干扰？

在这里，亨尼斯没有带来太多的慰藉。“处在那种失衡状态是件苦差事，”她说，“如果你生活的很多不同方面都处在一个混乱的地方，那么你会陷入挣扎，因为你需要付出非常多的精力。摆脱那种状态不仅是认知上的需求，同时也是情感上的。”

最近我参加一场重要的会议时觉得很不满，想要指出哪些地方出了错。我开始做出快速的决策，并向团队施压，让他们做同样的事情。

然后，我意识到自己处在失衡状态。我感到整个人绷得太紧，没有安全感，就好像我的心智模型不敷使用。我在努力从事物中建构新的意义，所以我没有愤怒，而是承认了自己的不自在，并请求同事帮助我从一片模糊中找到出路。是的，我们做到了。

不知怎地，只要知道自己处于失衡状态，你就会感到压力减轻。我们可以感知到自己心理状态的信号，并且可以把它们转化为积极的反馈。对我来说，失衡的征兆似乎是沮丧和焦躁。现在，当我感到那些情绪浮现出来时，我会报以微笑，我知道自己进入了那种恼人的失衡状态，也知道我可以对自己有耐心，并意识到新的认知状态就在另一边。

允许挣扎

我的团队在项目进行到综合阶段时能急到哭出来，这没什么奇怪的。他们的头脑、心灵和情绪都投入到他们正在回答的难题当中，他们此刻是一团糟。他们感受到了时间的压力、事业的压力，还有尚未掌握答案的压力。

作为团队领导者，我也面临着自己的难题。我想找到快捷的答案，为会见客户做好准备，消除困惑，继续走下去。在接下来的日子里，整个团队找到了颇具深度的设计解决方案，但如果我出手为团队填补空白，或者是催促他们快点完成任务，他们拿出的设计解决方案就到不了这样的境界。事实上，当该项目临近尾声时，在这个领域工作了25年的客户说：“我的整个职业生涯都在跟这些家伙共事，我想谢谢你们帮助我更好地理解了他们。”

那么，这套建构主义学习理论如何能够帮助我们为创意团队提供支持呢？如果说，作为创意团队的领导者，我们把自己视为遵循建构主义的老师，而不是以自己已有的知识和经验为导向，那会怎样？皮亚杰的理论会如何改变我们的行为呢？

作为出色的建构主义老师，我们需要允许人们挣扎。正如亨尼斯所说：“无论你是老师还是经理，你都需要明确地申明，你知道创新和创造是艰难的，人们会陷入失衡状态，会走进死胡同，而这一切都是值得的。老师所能做的最好事情就是对自己经历的挣扎进行建模。”

就像是课堂上的老师，领导者也面临着在特定时间段内取得一系列成果的压力。而且，领导者常常会在无意识中向团队成员释放这样一种信号，即他们在寻找新心智模型方面所花费的时间是无效的。这种紧迫性可能会导致团队成员缩减创意工作中那些更有深度和难度的阶段，最终拿出浅薄的解决方案。

IDEO的“情绪量表”。

多年前，IDEO开发了一个名为“情绪量表”（Mood Meter）的工具，帮助新人为设计项目做好准备。这是一张图表，上面展示了设计工作的整个历程，人们在不同阶段会有不同水平的快乐和焦虑。情绪量表的想法是提供一种保证：虽然过程中会有一些挣扎，但项目会有一个美满结局。

我本人不怎么喜欢这款工具，因为我觉得在人们的真实感受出现之前就告诉他们会有什么感受，那是不公平的。尽管如此，量表总是对的。在研究阶段，人们会感到兴高采烈。到了原型设计阶段，人们也会兴奋不已。制作东西始终充满了乐趣，但在进行综合时，也就是专门建构意义的阶段，量表的曲线会降到最低点，这个时候人们需要时间做一番挣扎。

有一种看法是，设计师始终乐观而自信，但我本人从未有这种体验。创意工作并不总是充满了乐趣，承认这一点让我们能够设计出更好的环境和流程，从而为开发创意解决方案所需的深刻脆弱性（即失衡）提供支持。

在担任创意团队领导者十多年后，我认为，一些最出色的工作成果是源于一些最艰难的时刻。困惑、自我怀疑、存在危机、迷茫，然后找到摆脱失衡状态的出路，要获得创造力，这些都是必不可少的经历。

校对 | Lily；来源 |Quartz