文 | 倪云华

欢迎来到团队管理课。在上一节课我向你介绍了一个高绩效的团队，它的形态和应该具备的因素有哪一些?特别我们强调了像龙舟赛的龙舟队的这种形态。

可是这其中有一个问题是，龙舟队的形态，我们每一个团队成员的表现，我们能够看得非常清楚。我们能看清楚鼓手的形态，我们看清楚每个桨手的形态，我们也能够看到每个桨手之间的配合到底是怎么样的，这就更易于我们进行去管理和调整。

但是我们到了一个企业当中，到了一个更庞大的组织当中，有些时候整个团队的行为我们就看不清楚。 这个团队当中每一个团队之间是否协作，这个团队每天的工作的内容是否跟我整个团队希望的目标是一致，每个团队每天经过八个小时的工作，一年之后是否能够完成我整个公司和团队的目标?这其中就有很大的未知数了。

那如何解决这种个体和集体之间的差异的问题?所以这是我们作为管理者一直在思考的问题，我相信这也是每一个团队管理者所面临的问题。我怎么样能够带领着一个个的个体，我怎么样能够带领这个团队去达成我们一个共同的目标。

好在你这个疑惑并不孤单。自从我们公司存在以后，组织存在以后，无数的管理者都一直在探寻,如何能够更好的去解决这个问题，如何把每一个人的行为和目标和整个集体的行为目标牢牢的挂钩起来。那这就诞生了一系列的非常好用的管理工具。

所以最早的我们来解决这个，目标完成和个体行为之间的工具，叫做MBO，也叫做目标管理法。目标管理法是1954年由管理学大师彼得德鲁克提出的，他正是希望，我们把每一个人的行为和公司和组织和团队整体的利益牢牢绑定起来。你每一个个体履行好你自己的职责，达成你个体的目标，我们集合起来，就确保我们整体的目标的完成。

所以这就是MBO。

但是随着时代的不断的发展，MBO这种方法又被进行的不断的优化和改良。所以在第二个阶段，我们到了上世纪的90年代，我们所看到的一个方法叫做Balanced Score Card，叫做平衡计分卡。

这个平衡记分卡就要求我们，在设定每一个个体的目标的时候，我们不能只是考虑简简单单的财务指标，我们要同时考虑财务的和非财务的。我们要同时考虑内部和外部，短期和长期，运营和客户各方面的指标。能够确保我们在整个企业和团队发展的过程当中，这些指标之间是相互平衡的，所以就叫平衡记分卡。

那在后面一个时代，我们又出现了今天大家很多公司在用的，大家很熟悉的一种方式，叫做KPI。KPI就强调，我们在设定和考核员工和组织整体的目标的时候，我们不需要考虑太多的指标，我们只需要考虑那些最Key的指标，最关键的指标。我们把这些指标抓住以后，对于我们整个组织和个体的行为，我们就能够更好的管理了。

那在之后又诞生了一系列的指标，包括IBM当时推出了叫做PBC，也是一种叫做目标管理的方法，PBC今天也在被华为更广泛的在使用。

同时在这几年我们又出现了一些新的管理的方法，叫做OKR，这个也被很多公司所采纳或学习。

所以讲到这里，你可能会感觉到，原来我们一直以为的KPI是一个绩效考核的工具，其实它不是的。它的本质是作为目标管理的工具，只是我们的HR部门拿它用来考核员工的绩效，所以我们很多时候把它误读为绩效考核，或者绩效管理的工具，所以这种认知是不全面的，是有误解的。

那到这里我想你就清楚了，我们今天怎么样去管理整个组织的目标和个体的目标，怎么样把你每一个团队成员的个人的行为，和我们整个组织的集体的行为牢牢地绑定起来。

那在这个过程当中，当你的组织不像一个龙舟的队伍能够这么清晰的看清的时候，你可以用什么样的方法来做这样的管理，而这样的方法就是我今天所告诉你的一系列的方法。

这些方法从我的理解来说没有好坏之分，不像我们今天很多时候在讨论说KPI好或者OKR好，到底哪个好还是不好，只是在于他们是在不同的土壤里使用，他们使用在不同的情景。而你需要做的就是在最适合的情景下面使用最有效的工具，找到能够让你的目标能够有效执行的这个工具，所以这就是我们今天想给你介绍的课程的内容。