文|饶润平

以盛和塾2007年正式进入中国为标志，阿米巴落地中国企业已经12年。这12年的时间里，盛和中国分塾的学员已经发展到7000人以上，占据了盛和塾全球学员数量的整整一半。这还不包括以柏明顿、道成、和英等为首的一批本土阿米巴培训咨询商业机构，其以中国式阿米巴相号召开，发展起来的近万家学员。所以从数量与趋势来看，阿米巴在中国的推广风头正劲。这或许也是据日本东方新报等媒体近日报道，稻盛和夫虽然决定于2019年底关闭全球各地的盛和塾，但最后还是刻意保留中国分塾的根本原因。

据《中外管理》媒体预测，目前光这个阿米巴辅导市场，就已经达到了50亿的容量规模。所以从数量与趋势来看，阿米巴在中国的推广风头正劲。这或许也是据日本东方新报等媒体近日报道，稻盛和夫虽然决定于2019年底关闭全球各地的盛和塾，但最后还是刻意保留中国分塾的根本原因。

但即使是这样，到底怎样让阿米巴高效落地，还是任何阿米巴经营者都回避不了的首要问题。毕竟，中国虽然不乏海尔、华为、阿里巴巴、韩都衣舍、中梁地产等，通过辩证性地实施阿米巴进而成功的企业，但目前似乎还没有一家正面实施了阿米巴后的企业，能够达到稻盛和夫掌舵的京瓷、KDDA那样的标杆效应，即持续赢利达50余年之久。正因为如此，在一浪高过一浪的阿米巴落地大潮中，也出现了一些类似阿米巴经营管理效率一般，阿米巴落地中国企业难，甚至阿米巴到底适不适合中国企业等质疑的声音。

阿米巴落地中国真的难吗？

客观地讲，以上犹疑不无道理，至少侧面性地反映了阿米巴落地中国过程中的艰难曲折。只是换个角度思考，所谓希望越大，失望越大，如果对阿米巴赋予过高期望与热情，过于功利地把它当成一种短期内让企业业绩翻盘的“秘藉”来运用，很可能会产生过山车般的体验与评价。何况，环视从欧美日先后引进到中国来的种种管理思潮与工具，比如科学管理、精益生产、目标管理、Z理论、流程再造、价值分析、分权、追求卓越、走动管理、矩阵管理，以及德鲁克经验管理等等，哪一种能够说自己得到过全面贯彻？哪一种理论没遭遇过非议？哪一家企业会把自己的成功归因于某种理论？在这些问题面前，相信任何人都不会给出绝对判断。但有一点却是确定的，即只要我们懂得辩证吸收、吐故纳新、高效组合，这些不同的管理思想与理论，同一管理模式的不同维度，就像我们吃过的一碗碗饭一样，多少能够化为企业机体的血液、营养、体质与风貌。

（北京大学调研的中国企业家不同程度认同的稻盛和夫管理维度数据，其中认同“敬天爱人”之道的，有266人，而认同“成功方程式”的，只有1人）

毕竟，所谓南橘北枳，即使是在一种时空中被证实的理论，放到另一种不同的时空，也必须经过否定之否定后的解构，才可能得以落地。阿米巴诞生于终身雇佣制盛行的日本企业，一位员工进入这样的企业后，只要不出意外基本上可工作到退休，员工对老板能够维持基本信任。同时，日本又是一个菊花与刀并驱的极性社会，员工的血性、责任感、耻感、创造性等个性化精神元素本身，也多少能够承受得起老板的重托。阿米巴所做的，只不过是在以上信任对称的文化基础上，进一步的自下而上的量化分权担责而已。虽说中日文化一衣带水，但在一些关键性价值取向与制度上，却显现很大差异，这决定了中国企业生存发展的信任环境，比前者要复杂得多，其阿米巴具体实施方式及其效果，也必然要从不同的维度来着手与重新评价。如果缺少这种多元视野，再美的中国式阿米巴风景，也会有“除却巫山不是云”的感觉。

何况，借用亚里士多德修辞学观点看，管理既是一门以效率与效益为标的科学，也是一门说服与改变人的思想与行为的修辞学。作为修辞学的管理就意味着，其不一定对必然性负责，有时候只对可能性负责。毕竟，管理的核心要素是人。任何高效率的管理，最终都要回归到对人性的洞察、共情与共鸣，以及对人的唤醒、激励、指导、改变、引领与塑造上。

但人性与人的行为往往又最深不可测。如果不具备相当的人性驱动与领导能力，以及人文哲学体认高度，不能够把阿米巴当作一种持之以恒的修行，而仅仅把其当成一套静态而刻版的技术，那么，阿米巴落地的过程中，很可能会像一篇神散形乱的散文，宽严皆误，松紧皆不宜，反而无谓地抬高企业的交易成本。这是阿米巴落地过程中，最具动感地带、也最引人误解的地方。

（中国式阿米巴分算奖模式）

但正因为不确定性与挑战性，也让更多本土企业跃跃欲试，把进而让阿米巴在中国历经十多年而依旧活力满满，甚至逐渐形成了一套以“分算奖”为核心的中国式阿米巴落地模式。这套模式跟稻盛和夫原版阿米巴（组织划分，经营哲学与经营会计）比，多了三战略考量、目标界定以及人才激励等三个变数的匡定与梳理，多了一份更接地气的实务理性。

只是，由于阿米巴经营管理的，终究是人心、人性、人文、人权、人力、人才，甚至人势这样的动态、多变、不规则甚至模糊、浑沌的对象，即使是纳入了更多变数考量的阿米巴分算奖模式，也还不能保证其落地的万无一失。

阿米巴高效落地的四大铺垫

事实上，就跟绿灯亮了，我们仍然不能立即过马路，而是最好先左右张望下有无来车，确保万无一失后再过去一样，要让阿米巴分算奖落地效率最大化，企业实施前最好也还是要审时度势，未雨绸缪地匹配好四大前提条件，或者说做好四大铺垫——

稳定的企业制度基础

现代管理的六大经典职能是“计划、组织、领导、协调、控制、反馈”，而阿米巴的核心只是量化分权，可谓现代管理职能中最核心、但却是很小的一部分。这个核心如果没有基本的制度基础或基本管理职能配合，其阿米巴模式设计得再好，也犹如植树于波涛。

比如有些企业组织分工不清，职责交叉或缺失，权责不一致，或缺少规范的管理制度和顺畅的流程；还有些企业计划不准，执行力低下，生产、物料、品质和费用等数据都无法准确统计，等等。这些基础性工作如果不能提前做好，自然会导致阿米巴经营者和各职能部门，彼此之间权责边界不清，工作缺乏流程和标准，进而影响阿米巴的顺利运行。

何况，阿米巴运营的本质是先有制度，再来重新解构制度，是在命令与控制（管理1.0）、授权与支持（管理2.0）的基础上，通过创造性破坏，建立起来的管理3.0，即共创与自我管理。这种管理创新，本身需要一定的制度基础。否则，没有规范制度的前提，解构从何而来？

健康的企业文化氛围

规范员工的行为靠制度，引导员工的内心靠文化，而企业文化的核心又是老板文化。由于阿米巴营造的，主要是一种凯文凯利意义上的，分布式、网络式、开放式、链接式、生态式的，去中心化的“失控”性文化。这种文化好比手抓沙子，握得越紧，流得越快，只有懂得欲擒故纵的艺术，才能够收放自如。这就要求实施阿米巴的企业领导人，必须具备一定的人格境界与文化涵养。事实上，阿米巴创始人稻盛和夫不仅是个富豪，更是个出家人，一个看淡了财富，甚至参透了生死的贤者与达者。也正是这样的人格境界，才能取得员工的充分信任，也才敢于对员工真正授权，进而在彼此间树立利益共享的理念。

当然，生硬地要求每个实施阿米巴的企业老板，也要达稻盛和夫的那种境界，是不现实的。但所谓大舍即大得，如果一个老板连这样基本的舍得之辩都还在那儿“剪不断，理还乱”，那么，阿米巴对他来讲很可能是庸人自扰。毕竟，推行阿米巴的最终目的，还是在于激发一线员工的潜能和动力，培育一个个自主经营体，进而给失控性的管理创造一个灵敏而自由的阿米巴细胞，让企业更能够适应外部环境变化。如果老板和高管不能把员工当作事业合伙人，对员工充分信任、放权与让利，甚至只是把阿米巴看做企业最大化赚取利益的手段，员工怎么会有足够的动力，把手头工作当作自己的事业来经营呢？

增量突破带存量改革 

但所谓知易行难，谁都知道放权的道理，但具体怎样放权，如果没有老司机带路，却好似一个“斯芬克斯难题”:一来放权容易收权难；二来员工人格上即使值得信任，能力上也不一定值得重托；何况，即使是凯文凯利，也只能描述“失控”性管理的状态，而不能清晰地告诉我们具体方法与路径。但这并不等于说我们可以没有指导方向，这个方向就是以增量突破带动存量改革。

毕竟，阿米巴“的基本功能是调节与优化生产关系。生产关系调节好了，自然会促进生产力。但很多企业的生产关系，是在长期盘根错节的利益互动历史过程中形成的，有其一定意义上的存在合理性，仅靠零和甚至负和博弈式的管理手段，很难短期内优化，甚至可能适得其反。很多时候，必须借助正和博弈式的增量突破来带动！

也就是说，必须让阿米巴从管理走向经营，在“人”上做好文章，帮助企业选拔和培养经营性人才，让员工学会以经营者甚至老板的思维，去全面考虑组织的运行。比如某阿米巴专业辅导公司在某上市公司落地阿米巴时，选拔的巴长原来在营销、工程、技术等方面都很优秀，但让他们独立去经营一个项目时，却由于缺乏经验和经营能力碰到了很多挫折。所幸咨询师认识到这个问题后，通过与该公司密切配合，采取多种措施对巴长进行培养。经过一年多的探索、学习和磨合，多数巴长都初步具备了经营能力，阿米巴的运行也逐步走向正轨。

有所为而有所不为

阿米巴管理的本质还是一种精益管理，这种精益主要体现在对员工权责利的进一步细化与量化上，甚至精益到单位时间产出。只是哪些工作、权利可以精益量化，哪些不可，仍然是阿米巴必须面对的问题。毕竟，即使在稻盛和夫的企业，其单位时间核算也只是算到车间内部这一层级，至于车间以上层级并没有涉及。尤其是研发、采购、品牌、财务、人力资源等，怎么来精细化考核，应该不是一张简单的单位时间考核表能够说清的。

何况，企业组织与市场契约本来就是两种不同制度安排，前者某种意义上本身也是效率的体现。阿米巴如果只是一味地分权与割裂，一味地用市场来取代组织，很可能造成各自为政、工作割裂的不良后果，这个就需要做好分与合的平衡与拿捏。同时，稻盛和夫的阿米巴并没有把核算表和员工的收入直接挂钩，而是仅仅作为重要参考，但由于中国企业发展状态不同，中国式阿米巴却要把员工业绩一定程度上地纳入阿米巴考核。这多少会面临着机制、道德和人性的挑战，进而增加阿米巴落地难度，其同样需要较大的精益化管理创新支持，才能够砥砺前行。

因此，真正高效的中国式阿米巴落地，一定要懂得有所为有所不为：既要来源于阿米巴，又要超越阿米巴；既要学会充分放权与分权，又要懂得适度收权与使命牵引；既要了解现代管理各种知识与运用，又要熟悉中国文化的种种变数与变通；既要深味稻盛阿米巴的基本原理，又要掌握中国式阿米巴的基本套路；既要有借势与运势的急就章智慧，又要有把阿米巴做成时间的玫瑰的气定神闲。只有这样，才能经营好中国企业，尤其是以研发、设计、品牌、互联网等为主的知识型中国企业，也才能让稻盛和夫老先生，永远都舍不得关闭中国盛和塾！