价值仅仅是客户交易的参照，而使用价值才是客户交易的根本。

能让人工智能实现价值的企业，多将人工智能战略与企业整体战略结合。他们的收益更多来自人工智能带来的营收增长，而非人工智能实现的成本节约。

中国商学教育开始更多地将“利他”的社会责任纳入教学考量，而不再单纯“追求经济利益和快速增长”。

大部分企业将“信任”从数据中剥离了出来，而火炬手企业理解数据的透明度、互惠性和问责制，这是赢得消费者的关键。

当一个组织的文化缺席时，即便它拥有丰盛的“战略早餐”，也依然难以具备前进的动力。

明星员工能以隐性知识为纽带构筑组织的战术体系，还能吸引更多优秀者加入，发挥了近端和远端溢出效应。但这种美好幻想很容易固化出病态格局。

实现新零售，需要对“人、货、场”进行一系列重构。在任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析。

我们从文化研究的角度来看企业，首先关心的是企业内部默认的规则是什么，而不是企业主张的规则是什么。这是企业文化的真实状态。

一些企业缺乏战略指导，导致试点项目很难扩张；一些团队过分专注战略，未能快速响应环境变化；还有的则聚焦在新技术上，忽略了数字化投资的商业应用场景。

先辨明“不确定性”和“熵值”概念对管理实践的影响，再来解读哈肯信号和“渐确定性”策略，你会清楚什么才是熵减的合适选择。

他们往往把注意力更多地放在调色板上，而不是更深层次的制度问题上。

在以往的增量时代，流量和规模更为独角兽企业所重视，它们以技术为核心竞争力，专注于扮演“科学家”的角色，而无暇顾及其管理能力上的短板。

消费者的目标越来越表现为获取体验，而未必是产品的所有权。消费者和企业在思维模式上有巨大差异，如果我们没有关注到这些差异，就无法对消费者产生影响。

当公司出现过多鼓舞士气的演讲、标语、特有行话、广播、视频、激励性的团队建设活动和歌唱活动时，管理者心中就要亮起红灯了。

当人们普遍将科技视为提高自身能力的手段时，人类的生存状态也随之改变。企业必须理解这个变化的影响，并重新设定对技术的期望。

基因是品牌的底色，模因则是使底色能在不同时代焕发活力的滤镜。

多元化与业绩之间的关系呈倒U形曲线，这种观点在管理学文献中已经成为常识，为何还有公司要继续拓展多种业务？

一项公共政策的出台，往往取决于政策解决方案、政治氛围和政策问题的三流汇流。在这个过程中，政策企业家扮演重要作用，就像催化剂和粘合剂一样将政策、政治和问题这三个源...

它让人与人之间的合作免除合同危害，实现人造、人有、人享的智能信任社会。这是区块链的乌托邦，是可以不断接近的理想，但不可能成为完全实现的社会蓝图。

企业要明确出海战略，从组织、管控、信息、资金等四个层面做好准备。