层级高原现象正越来多地在更低层级的年轻人身上出现，这类员工正处于职业发展的“爬坡阶段”，对晋升有强烈的现实诉求。

危机过后将会产生新的客户需求和服务机会，也会催生新的创新机遇。然而，危机的第一个牺牲品是想象力。

为什么真正践行创新文化的企业寥寥无几？为什么容错氛围、实验精神、心理安全感、扁平化管理等都难以落地？

亚马逊、Alphabet、腾讯、Adobe等从不标榜自己采用了什么正式的“战略流程”，但它们的成功很大程度上要归功于在战略制定上的不断尝试。

越快速地响应政策、保护员工安全、寻找替代供应链、开辟线上销售渠道、减少库存换取流动资金，企业的存活几率就越大。

异议不仅对项目推进有好处，对个人的心理健康也有好处。但在远程办公时，人们看不清表情、眼神、语气、姿势等，沟通很容易被误解。

“我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成了囚徒。”伦敦商学院教授朱利安·伯金肖这样说。

对专业性和风险管控的考量，以及新业务是否能助力企业未来发展、帮助企业渡过难关，都是企业要面临的难题。

以经济学、数据科学或心理学为根基的传统MBA工具箱都无法教学生思考公正等问题。毕竟，公正的概念比净现值复杂得多。

聚焦在性能不完善点的企业总能获得高额利润。离终端需求近，集成创新效率就更高；离终端用户远，企业就应静下心来琢磨模块提升和优化。

人口流动、感染者动线等实时大数据，已经在提高物资需求预测准确率方面发挥了较明显的作用。

CEO愿意做出的选择与下级管理者实际做出的选择之间有价值差异，消除这部分误差，企业可以将业绩提高近1/3。企业还需要从基于管理结果来预测的流程，转变为鼓励合理计...

创新性的业务就是一个将人的内在自我与外在市场匹配、连接的过程，要与那些愿意为兴趣和特殊需求付费的人连接。

在危机中，用户和公众需要的不仅仅是企业理性的回应，他们更需要看到领导者身上的人性。

营销的目标是做有美德的生意，并且实现相关利益者的利益，由此实现企业的利润。

在危机中，裁员不是上策，政府需要给出相应的措施帮助企业渡过难关，直接的压力是企业家的，有担当的企业家，会把保护员工、保有员工作为重点；要极限式降成本；危机之后要...

如果你站在消费者这一端，甩动牛鞭时会发现越近的地方波动越小，而原材料等越远的地方波动越大，这是经典“牛鞭效应”。疫情中却产生了“逆向牛鞭效应”。

单纯地引入诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等，并不能确保数字化转型工作走在时代前列。

尽管对科层制的责难不绝于耳，人们却在很长时间里没有找到替代方案，直到数字和互联网技术的盛行，使德鲁克的猜想成为可能。

停留在“企业免疫力”的表层风险是不够的，只有由表及里挖掘薄弱点背后的根因，对症下药，才能避免治标不治本的徒劳努力，切实提升企业的健康水平。