文|组织形态管理 杨少杰

产品经理（Product Manager ），主要职能是负责产品从策划到运营的全过程，需要根据产品的生命周期，推动产品的开发，组织与协调研发、运营、市场等部门，确定和实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

产品经理并不是一个新岗位，最早出现在宝洁，伴随矩阵型结构的推行，逐渐在企业中稳定下来，随后被很多企业所熟知，近几年来越来越多的中国企业开始设置了这一岗位，然而效果却没有那么理想，不但没有解决问题，有些时候反而成为了问题焦点，究其原因，产品经理这个岗位不是给传统企业准备的。

市场变化的必然结果

产品经理岗位本身就是在组织变革中诞生，必然承担某种特定的使命。

上个世纪80年代开始，全球市场发生巨变，西方企业开始转型，我们所熟悉的IBM、GE、HP、宝洁就是其中之一，80年代之前，西方企业与今天的中国企业一样，其管理模式特点是“三支柱模型”，即职能型结构、产品管理、职位管理基础，传统管理模式曾让这些企业走上了快速发展通道，成为了全球知名企业。

传统企业“三支柱模型”

然而上世纪60年代后期，欧洲与日本开始崛起，逐渐改变全球市场的格局，到了80年代，所有传统企业面临转型危机，很多耳熟能详的案例就是在这一时期出现，而且每个企业都有各自的特点，在以前的文章中都有介绍。

产品经理成为了宝洁转型阶段的典型特征，甚至形成了“产品经理系统”，不仅为宝洁的后期发展起到了重要作用，而且也从产品经理岗位走出了很多高级管理人才，随后很多企业纷纷效仿。显然中国企业并没有看到这一点，在传统企业的职能型结构中设置了这一职位，这个职位的效果自然可想而知。

产品经理的历史使命

产品经理岗位的出现要解决什么问题呢？

产品经理岗位要解决产品与客户之间的关系，产品背后是企业的价值创造能力，客户背后是市场中出现的需求动机，因此产品经理出现在企业中要解决需求动机与价值创造之间的矛盾。

为何会出现矛盾？有两方面原因。一是市场需求开始变得分散且多变，二八法则被长尾效应替代，传统企业标准化、规模化的生产制造方式显然无法满足市场需求。二是传统管理模式是一种分工与协作方式，分工虽然提高了专业性，但也割裂了价值创造，拉大了企业与客户之间的距离，降低了企业市场反应速度。

产品经理的出现就是要解决这两方面的问题，这也反映在产品经理的岗位职能上，这也是当下为何产品经理在中国企业中越来越重要的原因，很可惜的是除了在互联网公司外，多数产品经理无法达到企业的要求。

背后是一套全新管理模式

产品经理之所以在互联网公司中效果较明显，因为这些公司的管理模式已经不是传统管理模式。

产品经理体系背后是一套全新的管理模式，这是一种系统化、集成化的管理方式，系统化改变了分工，集成化改变了协作，我把这种管理模式称之为“三引擎模型”，即矩阵型结构、全流程业务管理（项目管理）、二元管理基础。宝洁就是在这种管理模式下，让产品经理发挥出应有的价值。需要提示一点，产品经理需要的反而不是产品管理机制，而是全流程业务管理机制，管理范围覆盖从研发到销售的整个业务流程。否则，根本无法解决企业价值创造和客户需求之间的脱节，这个职位的重要性也因此得以体现，很多中国企业在这个问题的理解上有了偏差，造成有了产品经理也没有解决根本问题。

新组织“三引擎模型”

在三引擎模型中，产品经理才能依据市场及用户等的需求确定开发何种产品，并能组织与协调研发、运营、市场等部门，确定和实施相应的产品策略。只有综合能力强（多专多能型）的人才才能胜任这个岗位，这个职位的出现，意味着分工与协作式的传统管理模式必须转变为系统化、集成化的管理模式，宝洁的产品经理定位也许更能说明问题，“一个人负责一个品牌，一个产品经理对这个品牌负责”。显然，很多中国企业的产品经理无法承载这样的定位，这是由于管理模式根本不支持的原因。