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超市,社区争夺战的堡垒

在当下零售业激烈的竞争中,社区再一次成为焦点。社区内相对稳定的客群及稳定、高频的日常消费需求使得它吸引着来自各个领域的巨头。在这场争夺战中,超市是必须攻克的堡垒。

文 | 新商业情报NBT  朱若淼

编辑 | 邵乐乐

进入2019年,巨头在零售领域的竞争在加剧。社区这个地理位置和生鲜这个万亿赛道,又是其中的焦灼点。

苏宁48亿控股家乐福中国的消息,让这场竞赛看上去更激烈了。这意味着明确要进入社区的苏宁,现在向这个战场投入了更多子弹。

过去两年,苏宁一直在快速扩张店铺数量。门店形态大到有像苏宁易购广场这样的大卖场;小到有苏宁小店这样服务社区的小店。到2020年,苏宁计划要开20000家不同业态的互联网门店。

这张多样化门店业态的网络中,苏宁小店瞄准的社区成为其中一个重要焦点。作为战略地位最高的零售门店形式,苏宁小店绝大部分都是自营,且多位于一、二线城市。但与擅长打组合拳的竞争者们相比,苏宁还缺一个堡垒。

把同样主要位于一二线城市的家乐福收入囊中,理论上会与苏宁小店形成一个点位、供应链和客流互补的组合拳。在这套逐渐成为行业标配的组合拳中,大型超市由于其在地理位置上的优势,长期的供应链积累,成熟的门店仓储管理能力,成为零售小店精细化运营社区的后勤保障;社区小店则成为大型超市接触用户的前哨兵。这一点对于社区门店需要着重发展的生鲜业务来说尤其重要。

01 | 打造社区生活服务圈

为什么苏宁和其竞争者都会把“社区”抬高到如此重要的地位?

永辉超市及永辉云创始人张轩宁表示过,中国零售的下一个风口是小业态。百果园的焦岳曾告诉《新商业情报NBT》,随着国内城市化和社区化进度的加快,城市人口密度会越来越高,便利型的社区门店也会越来越有优势。这跟日本的零售状况有点类似。

从流量的角度来讲,带有LBS功能的小程序和APP、带有社交属性的微信群,都在快速地将互联网流量结构化、社区化,并且可以实现线上线下的融合。这些被社区化和结构化的流量如果被对接到传统零售行业,就会释放很大的商业价值。比如一度火爆的社区团购,就是基于社群+小程序+线下社区。腾讯和阿里也都在基于社区做自己的产业互联网解决方案。

放在“新零售”的语境之下,大卖场与多业态小店结合的模式,是当下“新零售”正在探索的模式。其核心是重新对城市空间进行细分。社区是重点,以社区为圆心,根据距离远近布局不同形态的零售门店,实现对消费者的精细化运营。

随着线上服务带来的消费习惯改变,曾经主要以家庭采购主导的“一站式采购”超市消费模式,正逐渐向便捷化、差异化转变。基于社区布局多样化的门店业态,能帮助零售企业渗透入社区的消费场景。

盒马鲜生在今年3月调整了其门店体系,提出“一大四小”的模式,以800平米以上的盒马鲜生作为大店基础,结合生鲜、超市、餐饮及外卖等多种业务辐射周边社区。在此之上,盒马针对不同区域的不同消费需求有推出了盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站四种小店形态;永辉在做大超市业务的基础之上,开拓了永辉云创,推出针对城市新中产消费群体的超级物种及定位社区的零售门店永辉生活等模式。

家乐福主要分布在一二线城市的中心区域,地理位好。此次控股家乐福中国后,苏宁方面曾向媒体透露“其线下超过6000家苏宁小店可与家乐福门店联合,完善最后一公里配送网络,提高到家模式的效率并节约物流成本。”

目前苏宁小店数量已经超过6000多家,社区是其选址的一个重要考量因素。一般其店面会选择面积偏向于100平米以上的中小型物业,这样做能满足多样化的家庭日常消费品类。苏宁小店内销售的商品也更多是针对社区,提供家庭式的商品配置。

控股家乐福中国之后,苏宁小店将与家乐福开设在全国一、二线城市的210家超市构成 “大、小”结合,它们成为帮苏宁打造服务3公里1小时社区生活服务圈里的节点。在作用上,苏宁小店的功能主要体现在效率和灵活满足区域多样化消费的需求上,而作为大卖场的超市则在库存、SKU数及配送效率上为其提供支撑,为其搭建服务于社区的最后一公里业务网络。

被纳入苏宁的体系之后,家乐福中国积累的供应链及仓储能力,及其覆盖在全国51个城市的6大配送中心,将进一步补足苏宁大快消品类的物流仓储和配送能力。与此同时,苏宁方面也向媒体透露,苏宁将“通过输出智慧零售场景塑造能力,将家乐福门店进行全面的数字化改造,构筑线上线下融合的超市消费场景。”

增强家乐福的数字化能力,也是苏宁进一步争夺社区场景的重要手段。通过数字化手段对传统超市的供应链、门店管理、仓储等环节进行改造,在此基础上发展到家业务,也能带来业绩增量。一个例子是盒马、淘宝与大润发合作推出的“轻盒马模式”——淘鲜达。据媒体报道,进行数字化改造后的淘鲜达门店运营三个月后,单店月销售额环比增加10%,单店累计新增年轻顾客数量超过2万人。

但叠加苏宁的线上能力,进而拿下到家业务,意味着家乐福要在店仓配比、动线改造、人员调配、SKU管理等方面做伤筋动骨式改造,从而搭配出最佳组合才能在这场争夺中跑得更远。

02 | 生鲜,零售行业的流量入口

苏宁收购家乐福另一个点,意在生鲜。

在沃尔玛、家乐福、大润发、永辉等中外商超零售混战阶段,永辉是靠生鲜这个品类跑出来的。在大部分超市生鲜占比不超过四分之一的情况下,永辉保持店内的生鲜比例近一半。极高的生鲜占比为它持续吸引了人流,其在生鲜供应链上的优势也让永辉在面对互联网企业冲击时仍保有一定优势。

盒马的侯毅近期频繁接受采访反思盒马模式时,生鲜也始终被定位为核心品类,侯毅甚至到了一种言必称“永辉”状态。

作为日常生活中的高频消费类目,生鲜在最近几年内也成为线上、线下零售所关注的重点。今年618期间,京东生鲜成交额同比增长90%,销售生鲜产品共8500吨;拼多多统计的数据显示,大促期间共卖出水果67亿元,较去年同期增长310%。

作为社区消费的刚需,苏宁也同样看重生鲜。果蔬和鲜食也是苏宁小店在店内品类上重点发力的方向。从数据上看,有需求高频生鲜能为门店吸引更多订单。据苏宁易购总经理郝嘉去年接受采访时透露的数据,当时在北京地区的20多家苏宁小店中,果蔬和鲜食的日均销售占比能达到40%,个别店单天甚至突破过60%。

不同于标准化的商品,生鲜对于配送时效、包装运输等各方面有更高的要求。这需要零售公司在仓配网络布局、供应链等方面投入更多精力。目前苏宁在全国已经有46个冷链仓,仓储面积超过20万平方米。

这些仓库目前能够覆盖到家乐福门店所在的区域。利用家乐福现有的超市,其门店的仓库在生鲜配送上能充当一个重要的节点。

家乐福中国CEO唐嘉年在去年接受媒体采访时曾介绍,家乐福大卖场当时的生鲜销售占比为18%,并且这个比例仍会持续增加。基于超市在生鲜产品上成熟的仓储管理经验,与苏宁小店的配合能提升生鲜产品的配送效率。

相较于分散在各个社区里的苏宁小店,超市基于库房能对更多类型的生鲜产品进行仓储管理,这一方面有助于增加苏宁小店生鲜的SKU数量,另一方面还能提升配送效率并降低成本。因为在30分钟到1小时的配送时效之下,在包装和保鲜投入的材料成本会相对减少。

在本次公告中,苏宁明确提出了这个方向称,“本次收购将加强公司在生鲜冷链物流业务方面的发展。”利用家乐福中国现有的大型配送中心、现有门店,苏宁在最后一公里的业务上能进一步控制成本。

不过,相较于标准化的产品,生鲜的供应链是个更复杂的体系。它需要更大规模的投入。目前在生鲜领域,苏宁已经开始通过直采的方式深入产业链上游了。但建立在供应链上的竞争力是个系统的工程。

历来重视生鲜的永辉,在生鲜这条供应链的上游采用直采集股权绑定的方式,中游自建物流设施系统,下游在ToB及ToC端联合发力,在供应链的各个环节搭建壁垒才得以构建出自己在生鲜领域的核心竞争力,实现整个链条的高效率。

国内的商超零售竞争正在白热化,麦德龙、家乐福等外资超市相继退出中国,是竞争烈度增加的一个表现。多业态、多渠道、重生鲜、重体验,背后是消费需求的本地化、差异化趋势越来越明显,整合分散的供应链、布局物流仓储、下注生鲜、还要学会线上线下融合经营,每一个环节都在变得越来越重。对于外资超市来说,这几乎变得不太划算,尤其在供应链过于分散的国内。

对于2013年就表示想做“亚马逊+Costco”的张近东来说,事情到今天也变得更复杂了,线上多了拼多多,线下则涌现出盒马模式、买菜模式,甚至不知道是不是只是一阵风的社区团购。

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