文|组织形态管理 杨少杰

“前中后台”这个说法以前是没有的，近几年来才逐渐被大家熟悉，首先出现在一些互联网、金融、高科技等公司中，反倒是职能部门与业务部门的说法少了，尤其是阿里提出的所谓“中台战略”，让彷徨无奈中的企业感到有些耳目一新，有时让人感到中国企业要听不到一些管理新概念，恐怕浑身不舒服。这期间还有读者朋友问过如何看待“中台战略”，回答这个问题还需思考一下“中台战略”为何出现，从职能部门、业务部门到前中后台，企业到底发生了什么？这倒是一个有趣的话题。

管理是一盘棋，本不应该区分

一直以来，组织管理都是一盘棋，根本不应该区分，任何领域的问题都将会影响其他领域，因此解决组织管理问题从来都应该系统化思考，而不是片面的从某个领域寻找答案。

但的确区分了，例如组织内部划分为职能部门、业务部门，组织管理还分位战略管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、供应链管理等等，这些划分是“分工”的需要，当企业形态进化到传统企业（精英价值形态）时，“分工”与“协作”成为企业进行价值创造活动的基本形式，“分工”是为了提高专业性，提高价值创造的技术含量，当然这种“分工”在精英价值形态起到了明显效果。职能部门与业务部门的区分也是“分工”的结果，“分工”之后必然要求双方进行“协作”，整个公司都是“分工”下的“协作”体，每个单元都有自己的功能定位。只要大家都能履行好功能，企业就能像一台机器高效运行，马克斯·韦伯就用这样话形容过传统组织。

在新商业时代到来之前，“分工”与“协作”的问题还没有显露，因为市场还没有变得分散且多变。

协同是理所应当，本不该成为“硬伤”

然而，新商业时代还是到来了，“分工”与“协作”的问题集中爆发，而且无解，因为这是传统企业形态基本特征，属于“硬伤”，只有通过改变企业形态才能获得解决方案。

“分工”与“协作”是二律背反的关系，“分工”离不开“协作”，但由“分工”就会引起“协作”不畅，这就是作为的“协同”问题，“推诿扯皮、各自为政”这八个字就是协同问题的经典再现，20年来都没有改变过。通常情况下，“协作”不畅体现在两方面，一是职能部门与业务部门之间的协作不畅，二是业务部门之间的协作不畅，前者也可以称为“母子矛盾”，后者也可以称为“子子矛盾”，由于传统企业形态成已久，很多人反而对“协同”不以为然，甚至认为这是常态。

组织管理是一盘棋，“协同”本是理所当然，然而现实恰恰相反，显然是没有找到根本原因。今天，市场变化越来越频繁，不确定越来越明显，企业已到了必须解决“协作”不畅的问题，前中后台就是在这种背景下出现的，这是解决“协作”不畅的一种方式

前中后台是全流程业务管理（FPBM）

前中后台的划分，其实是把原来的职能部门、业务部门的区分进行了优化，把“分工”引向了“集成”，前中后台是一条“链”，是一条能够集成的“链”，这条“链”是一个完整的价值创造过程，在我们的方法论中称为全流程业务管理(Full Process Business Management，简称FPBM)。

在这个背景下，传统企业只要一探索职能部门与业务部门的协同性，中台的重要性就会率先体现出来，“中台战略”也就会形成。中台的突出只是因为更加靠近前台，相对于后台而言能够给前台更直接的支持，因此给人感觉在解决协同问题上，似乎有了解决方案，原本前台在频繁变化的市场环境中越来越孤立无缘，自从有了中台，如今也变得有些依靠了。前中后台的划分依然是一种优化，而没有彻底的解决“协同”，甚至可以说，只要有前中后的划分，协同性问题依然存在。还是那句话“组织管理本身是一盘棋”，所有的划分与区别都是人为的，最终所有功能都将集成为一个有机系统，未来的新组织就将承载这种使命。

今年以来，我们发现越来越多的项目需求，都指向的是集成式的服务，把原来的“分工”与“协作”，改变为集成化、系统化的方式，这样就能有效缓解“协作”不畅，降低企业内部消耗，提高企业价值创造效率。我们提出的全流程业务管理思想，几乎在每个项目上都得到了印证，这就是目前中国企业的现状。

如今再仔细思考就会发现，当年的IBM、今天的华为搞的IPD，就是这种集成化的转变，而美的提出的“全价值链卓越运营”，也是运用了FPBM的思想，不难判断这将成为中国企业转型的核心内容。