作者：陈凌

北京大学教授厉以宁著有一本书叫做《体制、目标、人：经济学面临的挑战》，他认为经济学者通常分别从体制、目标和人三个层次研究经济现象，经济学者首先会从经济的体制和制度层次来观察经济表现和经济绩效，而制度和经济的运行效率跟持续改进有关。

我认为，厉以宁教授提出的经济学三个层次的研究也适合于我们的管理学研究。事实上企业研究所涉及到的人，无论是企业家还是员工，都会有他们的目标，随着时代的变迁，人们的目标是会发生变化的。

中国家族企业面临传承与转型双重挑战

民营企业在改革开放四十年之后进入到传承和发展这一非常关键的时期。大多数的民营企业是家族企业，当这些民营企业逐步进入到两代人交接的阶段，这时企业的传承和发展就会出现大量问题。

但是改革开放以后快速的企业成长形成了很多大中型企业或企业集团，我把这一现象称之为小家庭大企业。现在小家庭大企业面临传承和发展的双重挑战。从企业成长的角度来说，企业的快速发展需要大量引进外部人才。当这些企业的股权依然集中在小家庭的少数家庭成员手里时，两代人的传承就会使得家族企业面临两代人的股权传承、企业领导权的代际交接，这样的所有权和领导权的代际交接又和企业快速成长发展转型交织在一起，可以说，这样的传承和发展的双重挑战是非常艰巨而又独特的。

中外家族企业的现代转型有明显差异

如果比较东西方家族企业的成长规律时，我们会发现其中的差别。欧美国家的家族企业成长的规律可以概括成所有者控制型、兄弟合作型到堂表兄弟联盟三个阶段，第一阶段是创一代带着自己的孩子一起创业，这时父亲是作为所有者和经营者；到了第二阶段是创一代把企业交给他的子女一起经营，这个阶段就是兄弟合作制。然后再到了第三阶段是堂表兄弟联盟，这是欧美国家的家族企业的发展规律，那么这个规律在中国的历史上是不是也类似呢？

现实中我们会发现，中国的家族一直有一种生命周期现象，这个生命周期和欧美国家家族传承三个阶段的演变历程是有区别的。中国家族企业经常是家庭从离散创业阶段到集中阶段，这个集中阶段需要有一位能力超群的家长把子女或者兄弟甚至把很多的亲戚带动起来，大家一起将企业转化、经营发展成一个集中的或者大型的企业。但是发展后期由于诸子均分的方式资产和股权又会变得分散，因此中国家族企业的成长方向并不是单向，而是经常会进入一个分裂的或离散的阶段（Segmented phase），所以中外家族企业在成长过程中的生命周期现象值得我们认真思考。

西方案例：美国杜邦家族的现代转型

杜邦家族起源于法国，也是欧洲非常典型的贵族大家族。在18世纪末法国大革命之后，这个家族的一个分支来到了美国，其中一位家族成员当年跟着拉瓦锡学习火药制造，所以他到了美国之后，就用家族的资金创办了一家专门生产火药的公司，公司成立于1802年。由于这个家族有着非常清晰和齐全的家族制度，而且对于家族的各方面的历史有着记录和整理的习惯，因此这个家族和企业的发展经历被很好地保存下来。

在杜邦公司的第一个百年历史中，家族经历了从一个所有者控制型企业到兄弟合作制，到第三代和第四代的堂表兄弟联盟。但到了1910年前后，在杜邦公司庆祝企业一百周年之后，我们发现这个家族开始分崩离析。

当第四代准备把这个家族的生意卖掉时，第五代的三个堂兄弟担起了家族重任。他们三人主张将该企业推向现代化的同时继续保持家族所有，这就拉开了杜邦现代化转型的序幕。杜邦早先做火药生意，后来在企业多元化的过程中通过收购通用进入了汽车行业，同时聘用了一位非常有名的职业经理人——阿尔弗雷德·斯隆，此人进行了一系列的管理层面的改革，最终通过家族成员和职业经理人几近完美的合作，使得杜邦完成了现代化转型。

中国案例：方太的企业史案例

宁波方太集团是两代人共同创办的企业。这是一个中国家族企业现代转型的典型案例。第一代茅理翔先生在1996年和儿子茅忠群一起创办方太。

真正企业家的成长是长时间的人力资本和社会资本建立之后的集中展现。企业家的基因，需要追溯其家族历史，茅理翔的父亲和爷爷，都做过生意，从事商业经营管理。在创办企业之前，茅理翔先生从1965年开始，在长达20年时间里一直从事会计和销售工作，这本身就是人力资本的建立和积累。通过茅理翔的家族历史和他本人的成长经历可以看出，这样的创业精神和经商才能在茅家薪火相传已经很多代了。

随后父子二人通过九年完成了方太的交接班，即带三年——帮三年——看三年的过程，这种创业、转型与传承同时进行的过程，我称之为创业式传承。茅理翔先生曾结合国内家族企业传承的实践，总结出了家族企业传承的五阶段论。他把传承过程分成准备期、导入期、变革期、掌控期和提升期五个阶段。我在这些论述基础上，倾向于把家族企业传承分成准备、交接、掌控三个阶段，也就是第一代主导的准备阶段，两代人互动的交接阶段和以第二代为主的掌控阶段。

家族企业是企业发展的一个小的场景，创业式传承本质上是被逼出来的，更是在企业成长过程中探索出来的。