文 | 苏说财经 艾小姐

编辑 | 苏文

整个七八月间，首批获得认证的5G手机将“扎堆”首发，正式开启5G商用元年。

又是一场血雨腥风。

1997年，远在深圳的中国科学院下属上市公司中国科健研发部传出了一个好消息，中国第一部国产GSM制式的手机——科健KCH-2000诞生。

由此，中国手机真正开始自己的编年史。

同一年，也在深圳的华为赶了波新潮，生产了一批无绳电话，准备大干一场。

无绳电话当时可是个时髦玩意，在这一年年初，北京市电信局出了几个消息：

1、市话安装费大幅下调；

2、在3月底前登记装机的用户免费赠送给一部电话机；

3、已有一部电话的家庭装第二部电话只收半价。

似乎是一夜间，北京人们都爱上了装电话。

中国固话普及率的冲锋号随之被拉响。

远在南端的华为，也选择了押宝在电话上。无绳电话，显然比传统话机更高端。

当时对无绳电话的宣传描述是这样的：“可以由使用者任意移动、免去奔波之苦、还可以保证用户有通话隐私，并且在一定范围内可以带到室外，甚至拿着它去附近购物、美容，可谓‘舒适自由’，符合现代生活观念，成为人们新的选择。”

拿着无绳电话去逛街做美容，无疑是“吓人”的。但显然，手机的雏形已经开始进入人们的视野。

1998年春节，华为生产部发了一个通知：华为产的高档无绳电话机，买回家孝顺父母，可以享受内部折扣！

当时的无绳电话价格可不便宜，公司还打折，不少华为人都买了一部回家。华为也将新产品作为新年礼品送给了很多客户。

结果买回家后一用，就知道被公司坑了。

故障频出不说，动不动就打不通电话，最糟的是还怕打雷，一打雷就坏一批，不少成了砖头，可怜华为的服务人员只好坐着飞机全中国去给人换新机去。

华为在电话这事上，栽了第一个大跟头。

丢了面子、丢了客户、还花了不少钱的教训，让任正非大发雷霆，谁之后还提做手机，都会被他骂：“华为不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”

但谁也想不到，仅五年后，看着小灵通碾压市场赚钱赚到手软的华为，会开始做手机了，并且一做就是16年。

1、“我们愿意只做配角”

为什么要做终端？

任正非后来解释过：“当年我们没想过做终端，是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去，因为没有配套手机。”

这里提到了一个对终端发展至为重要的因素：3G。

2003年，华为在阿联酋获得第一个无线3G系统基站项目，这是华为获得的第一个3G合同。

但运营商要求，合同可以签，但必须做手机配套。

手机配套？这可是华为不做的。为了拿下3G合同，华为全球去找合适的手机供应商。但就是找不到。

没法做3G系统配套，就签不下单。没办法，只好自己做。

结果就是这一“被逼上马”的选择，促使了华为终端的诞生。当时的终端只是由一个小业务部门负责，在内部并不受重视。

从最初诞生开始，华为终端就是为3G而生的。而华为的3G业务，归为无线部门。

终端的发展，跟无线联系太紧密了。

在华为，无线部门是个传奇，说传奇一是无线的业绩卓越，二个是从无线出来了很多牛人。而终端成立那几年的高管，几乎都是从无线出来的。

2003年年底华为注册了华为终端有限公司，注册资本7.6亿元。2004年，通过合并固网终端和无线终端部门，华为成立了终端事业群。

而2004年刚成立的华为终端，就由无线产品线总裁徐直军挂帅。

徐直军，出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、EVP及战略与发展委员会主任等。

概括起来就是说，华为重要部门的领导岗位，徐直军都干了一遍。

徐直军说话干脆，逻辑严密，向来直指要害，毫不回避问题。是网传的华为三位接班人选之一。

任正非曾评价他：“总能先于他人闻到任何机会。”

作为接了终端的第一位领导，他曾对下属说道：“终端公司是用做系统的蓝宝石芯片来做的，先求稳定，不求功能和低成本。”

也就是说，终端最初成立，要发展，华为愿意砸钱，不求成本，求稳。毕竟发展终端需要人力、财力，还有时间。

徐直军可以说为华为终端最初的发展，设定了基调。

2005年年底，郭平接管终端。

1964年出生于江西上犹县的郭平，是华为的创业元老。1988年从华中理工大学（今华中科技大学）毕业后就加入华为，岗位横跨研发、供应链、投资并购、终端产品、财务法务诸多领域，曾主导过华为赛门铁克等多次成功并购。

又是一枚大将。更重要的是，郭平和任正非的关系不一般。

多年之后有一个场景被媒体广泛报道，2016年中秋节，任正非头戴草帽，身穿短裤，跋山涉水，来到乡下，只穿皮鞋，不穿袜子，到镇上菜市买菜，到乡村学校了解孩子们学习条件，与乡亲们吃饭侃大山。

任正非来到的这个地方，正是郭平的老家，江西赣州上犹县。任正非跑到郭平家里过中秋，大块吃肉、大碗喝酒的照片，瞬间引爆了媒体和朋友圈，也由此可见，任正非和郭平的关系，以及信赖程度。

当时内外部对郭平的评价非常高，无论是整合资源还是把握客户需求，郭平都能做到很好的平衡。

2005年华为终端部门独立，设立独立的财务报表和审计师，年终一算账，销售额高达9.6亿美金。

2006年，全球最大的移动通信运营商沃达丰的香港公司挂牌成立。当时沃达丰宣布，旗下的首款"Vodafone"的3G手机V710正式上市，在英国、德国、意大利、爱尔兰、西班牙、荷兰、希腊、罗马尼亚和葡萄牙等多国同步发售。该款手机由华为ODM定制提供。

在5年的ODM合同中，华为成为沃达丰在16个国家里3G手机的唯一合作伙伴，在这些国家里，华为的3G手机只能提供给沃达丰，并且只使用"Vodafone"品牌。

这就是大名鼎鼎的运营商模式。也几乎可以算华为手机的发家之端。

局限于运营商的3G定制市场，华为手机基本不直接面对消费者，品牌上也不体现华为字样。

这也是郭平当时推动的终端模式，并且取得了成功。

凭借强大的运营商渠道，依靠定制机，跟系统设备互相促进，华为终端迅速铺展开来。

而郭平，和运营商的关系极好，在终端的这个发展阶段，提供了巨大的助力。正是因为郭平的管理，华为终端经历了2005年到2008年的发展，为华为终端后来成长奠定了良好的基础。

在与沃达丰签署合作协议后接受媒体采访，郭平说到华为手机和运营商的关系，“我们愿意只做配角”。

郭平帮终端选了一条配角之路。就在大家都以为，华为终端要靠着传统的运营商路径起飞时，按照华为高管三年轮岗制的规定，2008年陈朝晖接替郭平上任。

但也就在2008年，传出终端出售传闻。

2、弃子终端？

2008年“十一”黄金周前，华为突然宣布：

华为终端引入战略投资的最终名单已经敲定：贝恩资本(BainCapital)、银湖(SilverLake)最终入围。

华为当时表示，双方都给了一个“令人满意的价格”。

而华为给出的股权比例，最多会超过50%。这被市场广泛解读为：华为要卖终端。

前面有徐直军、郭平铺路，照道理做得好好的，为什么突然要卖呢？

华为老兵戴辉曾提到：当时做一款手机，净利润率大概只有5个点，客户提供市场预测，物料需要提前三个月下单。如果市场预测不精准，物料就可能砸华为手上了。

典型的吃力不讨好。

虽然规模不小，也能挣钱，但利润率与华为主业电信设备比起来，实在相差太远。

华为想复制出售华电和华三的成功经验，再次回笼巨额资金，眼看贝恩和银狐入围，一副势在必得的架势，而且以贝恩和华为的交情和过往，这一单生意成的概率很大。

卖终端，似乎箭在弦上。

但就在双方都即将坐上最终谈判桌的时候，一份蓝军给出的报告，改变了这次谈判的进程。

华为蓝军，是华为最为神秘的部门，也是任正非亲自布局的一件“秘密武器”。在被任正非在公开场合提及之前，诸多在华为工作超十年的员工都不一定知道公司还有这个“蓝军参谋部”。

它与军事演习中的蓝军类似，主要是通过模拟和研究竞争对手，为任正非和华为执行管理团队提供战略建议。

此时针对出售终端给出的分析报告，是出自蓝军的“头领”、1989年加入华为、前总工程师、常务副总裁、在华为内部威望仅次于任正非的“2号首长”郑宝用。

郑宝用此时已经从华为一线研发退下来12年了。作为任正非最为器重的技术奇才，郑宝用领导了华为最初的几大技术创新，可以说为华为、为任正非点亮了最初的技术薪火，并且带领技术团队为华为攻城略地，立下赫赫战功。

郑宝用非常得任正非信赖，不仅因为郑是技术强人，更因为他深谙管理和战略之道。

在公司，郑宝用以性格豪气随和著称，经常请同事到家里吃饭、下棋，而且跟客户也能打成一片。

一次华为要接待领导，几位副总裁准备了汇报稿子。任正非拿起稿子，看了没几行，“啪”地一声扔到地上就开始骂：“都写了些什么玩意儿！”任老板把鞋脱了，光着脚，像怪兽一样走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时，没人敢吱声，总裁办主任严慧敏当场就哭了。

后来郑宝用被任正非从家里叫来公司，报告重新写过，郑宝用写了两三页。

任正非看后点头说：“到底是郑宝用，写得不错。”

这场风波才算过去。

2002年郑宝用突然在工作中晕倒，急送医院后被查出患上了脑瘤。当时的华为，正值多事之秋，IT泡沫的破灭，华为内忧外困，李一男出走创办港湾后带走大量精锐研发人员，诸多华为人效仿港湾，运用华为的技术，模拟华为的运作，蚕食华为的市场。也是从这一年开始，任正非开始被抑郁症困扰。

2002年，华为出现了历史上的第一次负增长。

作为任正非最得力的左膀右臂之一，此时的郑宝用却丝毫帮不上忙。任正非四处打听世界上最好的医疗机构，并特拨了专项治疗资金，郑宝用被送往海外治疗，经过精心疗养后得以治愈。

病愈后，郑宝用回归，负责带领华为“蓝军”。

郑宝用是一位懂战略、懂技术、懂管理的全才，但他也没有辜负任正非和华为的知遇之恩。

面对终端出售的决议，受任正非指令，郑宝用带领的蓝军撰写了一页独立分析报告，标题是《放弃终端，就是放弃华为的未来》。

郑宝用给出的判断是：未来的信息消费行业将是“端”—“管”—“云”三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来。

一页报告，扭转战局。

此时，苹果已推出了划时代的产品iPhone，包括诺基亚、摩托罗拉等世界顶尖的手机厂商都没有提高警惕，但是蓝军却敏锐地意识到形势正在发生变化，终端将会起到越来越重要的作用。

蓝军还建议公司大力发展多业务和物联网终端，由此奠定了终端大发展的基调。

但这仅仅是华为手机事业真正发力的开始。

3、独立王国的崛起

2008年陈朝晖接替郭平上任。2009年换成陶景文，2010年年底万彪上位，2011年2月万彪从终端公司CEO被调整为COO。

在余承东来之前，终端的老大几乎一年一换。

在华为内部，终端一直是一个特例。华为无线、有线产品在华为内部是以产品线来存在的，终端则是以子公司形式存在的。

华为早就认识到，终端本身有独有的特性，所以在管理上，给了充分自治权。

直到余承东来了，这份自主权，才得到了充分的发挥。

2010年12月3日，任正非带着徐直军、郭平等一帮高管，跑去华为终端跟200多名高管开了个座谈会，这在日后被视为华为终端遵义会议的重要谈话中，任正非直接指示终端作出180°大调整：放弃运营商定制业务，直面普通消费者！这是华为从未尝试过的挑战。

华为终于要开始做自己的品牌了。

2011年11月，华为在三亚召开会议，任正非将余承东从华为欧洲区总裁的位置调回国内，正式接手消费者业务，从此华为终端开启了“余大嘴”时代。

之所以选择余承东，因为任正非认为，余承东“能抓大放小，有战略眼光”。

但元老们却并不接受。据说在余承东进入终端之初，元老们弄了一个“倒余运动”。余承东曾在会议室里，独自面对几个对自己恨的咬牙切齿的面孔。最后闹到了任正非那里，这位华为最有威望的管理者一锤定音，“不支持余承东的工作就是不支持我。”

没有任正非的支持，可能余承东都下课八百回了。

余承东“主政”之后，首先就从人事开刀。

终端公司一批中高层领导转岗或离职，传统无线部门一批员工通过转岗进入，又从三星、摩托罗拉、诺基亚等挖来了一拨业务骨干。

凡动人事者，必遭来非议，好在余承东的非议已经够多了，再多一点也无妨了。

但人员动荡的背后，也带来一系列问题，2012年，华为终端遭遇诸多危机。

余承东开始尝试通过电商渠道销售高品质手机，同时砍掉了超过3000万部的低端智能手机和功能机业务。这直接招致运营商终端部门和华为终端内部运营商业务的不满。

当时不仅运营商向手机施压，华为海外的管理者也不理解终端决定，不少海外员工“告状”，其中一部分就是表达对余承东的不满。

余承东在市场也屡遭滑铁卢。

他主导推出的2999元智能手机P1和3999元的D1，原本想冲击中高端，但都遭遇了卖不动的惨状，至今华为都不愿意公开透露P1的销量。

由英国广告集团BBH制作的P1手机广告在中央电视台投放后，遭受了行业内如潮水般的差评。

一度还传出任正非在使用D1时频繁遭遇死机，大发雷霆，以致当众差点把这部手机摔在余承东脸上。

而这一年，正遇上智能手机换机大潮，小米等新秀正蓬勃而起，市场一片热腾，但这和华为手机，似乎是绝缘的。

有好几次，内部都以为余承东要“下课”了，据说余承东还带着当时华为终端CEO万飚，在华为董事会上为此进行了专门说明。

2012年年底，余承东和万飚从任正非手上接过“从零起飞奖”，和一架歼15战斗机模型。因为余承东等人领导的消费者BG没有达到年初的个人承诺，上一年年终奖为零。

此时余承东承受的压力之大，可以想见。

好在任正非充分放权，更重要的是，余承东清楚要把华为手机做成什么样子。

据说他总是死抠手机背后印的小字、LOGO的位置高低等细节；他常常会在会议进行到一半时，对手下咆哮，“你们的脑子是不是进水了，不能把用户体验搞得那么复杂”；为了扭转团队的基因，几乎夜夜与团队开会，强行灌输用户体验意识……

这一切，都是在为华为在功能机时代漠视用户体验落下的差距补课。

终于，余承东接手华为终端1年半后，迎来了渴望已久的第一次转机。

2013年6月，华为在伦敦发布了P6，定位中高端人群，外型时尚，主打技术创新，结果一炮而红，销量一举超过400万台。

而这也意味着，余承东接手后，华为手机终于开始赚钱了，面对曾经差点淹没他的质疑声，可以稍稍喘口气。

但紧随其后带来更大改变的，却是异军突起的荣耀品牌。

2013年任正非安排刘江锋进入华为终端，并确定双品牌战略，正式把荣耀手机确立为独立运作的互联网品牌手机，主打互联网营销，对标的正是小米。

1996年加入华为的刘江峰，是华为高管中的“明星”。源于两点：1、能力强、资历深；2、有个性。

毕业于东南大学计算机系的刘江峰，曾担任华为全球技术服务部总裁、华为亚太区副总裁等。按照刘江峰自己的说法，在进入终端前，刘江峰的职位比余承东还高。

2013年前后，刘江峰从华为南太平洋地区部总裁兼澳大利亚公司董事职位上调任华为终端公司，分管华为终端全球运营商渠道。2014年初，刘江峰被任正非安排加入余承东的消费者业务团队，担任荣耀品牌的CEO。

刘江峰在华为内部也是个异类，抽雪茄、开玛莎拉蒂，有别于华为典型技术男的低调特征。但碍于他资历极深，坊间虽有诸多和华为高管不和的传闻，似乎影响不大。

就是在他的带领下，仅一年时间，荣耀就实现了2000万台的销量，销售额更是从1亿美元狂飙至30亿美元。让荣耀成为当时唯一一家可以与小米直面抗衡的互联网手机品牌，战功显赫。

当时内部对双品牌战略争议颇大，任正非曾在面对消费者BG的一次讲话中说到：“你们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重的是结果。”

白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫。与其说任正非当时是力挺刘江峰的，倒不如说，利润是华为终端发展的根本，也是华为作为“技术商人”的存活之道，任正非力挺的是华为终端能发展、能赚钱的结果。

数据显示，出货量占比只有1%的华为荣耀电商业务，利润贡献却达到了10%。刘江峰也成为华为的“当红炸子鸡”。

就在不管从内部口碑、江湖地位、个人能力还是荣耀的战绩，刘江峰都在华为事业发展正值巅峰时期的时候，形势突然急转。

2015年1月，华为正式将荣耀中国区重新并入华为终端中国区，由公司高管组成统一操盘委员会，联合操盘华为手机与荣耀手机，以求在产品规划、研发、渠道以及价格等方面实现补位，同时合并财务报表，人、财、物指挥权由华为消费者业务CEO余承东统管。

显然刘江峰对权力掌控是有欲望的，虽然统管后，荣耀还是可以自主发展，但刘江峰的权力受到了限制。

2015年4月，刘江峰在微博宣布离职消息，结束了接近20年的华为生涯。

在日后的采访中，刘江峰暗示：华为不够“尊重人才”或者“人尽其才”。

当然，这也一度被市场解读为：在任正非眼里，余承东还是胜过刘江峰。

而余承东也没闲着。

2014年世界移动通信展上，华为一口气发布了5款产品，涵盖智能手机、穿戴设备以及平板电脑，所有产品均以4G为主打牌。

全年发货将超7500万台，同比增幅超40%；销售收入超过118亿美元，同比增长30%。P7延续P6口碑持续热销，上市半年发货400万台；P8、荣耀7、Mate7等相继上市，都获得了不错的口碑。

同时，华为手机的品牌知名度在全球持续大幅提升。

自此，华为终端“开挂”了，从2012年到2018年，华为手机销售收入从最开始的75亿、93亿到3489亿人民币，一路高歌猛进。从2010年的300万台到2018年的2.06亿台，华为仅用了8年，让出货量增长了67倍。

2018年，华为手机销售量超过苹果，仅次于三星，成为全球第二大手机厂商。

虽然有诸多非议，但余承东带领的终端，在近几年确实取得了业界公认的不俗业绩。

不可否认，华为手机的快速上位，与海思芯片支持以及总部给的诸多“经济特权”等一系列因素分不开，但也与余承东本人的决策能力和判断力紧密相关。

2019年，任正非面对媒体提问时，也笑谈道，你看余承东被骂得惨，但你看他现在多风光。

“任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。”华为给了余承东舞台，让他可以按照自己的笔触描绘华为手机的未来。

无疑，余承东相对刘江峰，是更幸运的。

4、结语

一将功成万骨枯。

华为手机16年发展史，承载了太多华为人的奋斗，诸多人走走停停，有人留下了，也有人离开了。

留下的，得以见证16年来华为人一手建立的又一增长奇迹。

有趣的是，华为内部有个说法，叫“圣无线，神终端，海屌丝，大爷软，科学家”，意思说是无线设备的奖金大于薪水，终端基本持平，后面三个海外、软件和研发都是跟着大腿喝汤的。

从这可以看出，无论外界怎么说，华为十分清楚自己要什么，什么才是最重要的。

华为终端经过这几年的奋斗，已经挤进了华为发展的“主航道”，而余承东们的主要任务，不仅是要带领终端创造利润和技术上的价值，更重要的是，要把华为构建的5G“管道”撑大，这也是终端发展的核心。

尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升，但余承东们依旧面临着巨大的挑战。