文|华商韬略 王巍峰

被称为“法国版华为事件”的《美国陷阱》一书中写道：

通用电气体现了美国至高无上的权力。

【1】

1999年9月27日晚，浦东新区滨江大道，刚刚落成1个月的上海国际会议中心吸引了全世界的目光，以“中国未来50年”为主题的《财富》全球论坛年会正式开幕。

“全球第一CEO”杰克·韦尔奇，是此次论坛的重要嘉宾。当64岁的韦尔奇登台演讲时，会场内外的中外企业家都坐直了身子。

1981年韦尔奇接手通用电气（以下简称GE）时，公司市值只有130亿美元。2000年8月，GE市值突破6000亿美元，高居全球第一。

20年，缔造一个时代传奇。

巴菲特称GE是“美国商界的象征”，称韦尔奇“不仅受美国企业尊敬，也受美国人民普遍尊敬”。

张瑞敏曾不止一次表示，自己最大的心愿就是“当面向韦尔奇请教”。

柳传志在美国时没有见到韦尔奇，就去参加了GE高级经理人研修班，努力拉近与偶像的距离。

2001年9月11日，宣告退休第5天，韦尔奇的自传问世。传入中国时，书腰多了一个名字——“CEO圣经”。

据说韦尔奇的自传还未动笔，就被时代华纳以700万美元天价竞拍得到北美版权，创造了全球传记作品版权记录。

信徒如云，该书多次再版重印，销量超过200万册。

GE成为中国经理人经营企业的终极目标。韦尔奇则是道路。

然而，“全球第一CEO”似乎选错了接班人，虽然他煞费苦心。GE还是从这里拐进下坡路。

韦尔奇从23人中发掘了16位有发展潜力的候选人，并详细规划了他们从1994至2000年的培训、培养、升迁计划。经过6年的严格选拔，他最终选择了杰夫·伊梅尔特。

“我确信这个‘新人’就是正确的选择。”在《杰克·韦尔奇自传》的最后段落，他这样写道。

然而，伊梅尔特上任后，GE股价一泻千里。

2008年，全球金融危机重创GE。巴菲特看好GE的未来，紧急投资30亿美元。可到了2017年，他抛出持有的全部GE股票。

同样是在2017年，8月，百年来几乎从不干预管理层的GE董事会强行“逼宫”，伊梅尔特被迫辞职。

2018年3月，标准普尔、穆迪等世界权威分析机构开始对GE进行逐步降级。10月，降至BBB+，仅比“垃圾级”高出3级。而此前，GE享有了半个多世纪的AAA级评价。

早在1896年，GE就是道琼斯工业指数的原始成员。2018年6月26日，GE 122年来首次被踢出道琼斯工业指数。

自成立以来，GE就有着从容的内部接班制度。精力充沛的CEO，一做就是20年、30年。如今，这所“全球CEO西点军校”，也突然变得没有章法。

伊梅尔特被赶下台后，被紧急扶上台的约翰·弗兰纳里仅仅待了14个月，又被下课了。新的接任者劳伦斯·卡尔普，竟史无前例地来自GE外部。

GE，真的不能没有韦尔奇吗？

【2】

GE的历史起点，始于发明大王爱迪生。

1889年，坚信直流电才是未来的爱迪生，将自己的电灯公司与另外几家公司合并，组成爱迪生通用电气，以对抗交流电与交流电研发公司西屋电气的竞争。

但由于发电效率更高，输送损耗更小，交流电很快站稳脚步，步步威胁直流电的地位。而爱迪生拒绝改变。

1892年，投资人JP摩根终于受够了爱迪生的傲慢与偏见。

根据摩根的意志，爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并，命名为通用电气（GE）。

爱迪生被踢出管理层，来自汤姆森·休斯顿电气公司的查尔斯·科芬担任GE的最高领导者。

对于科芬，摩根完全放手。

GE成立之初拥有上万名员工，数不清的技术天才混居其中。在电气的拓荒时代，他们是公司的最核心资产。不过，天才们大多特立独行。

个人英雄主义的爱迪生，无法让这些“核心资产”价值最大化。

科芬却善用语言技巧，通过提议和暗示，让员工意识到自己该做什么并主动出击。他认为，公司最重要的产品不是灯泡，也不是发电机，而是管理人才。

科芬时代，GE相继发明了电烤箱、高频交流发电机、重型电气机车、热感应电炉等产品，叫好又叫座。

科芬在位30年，在对手的围攻和复杂的公司环境中，为GE留下两笔宝贵的财产：创立美国第一所科研实验室；建立系统的管理开发理念。

更重要的是，他为GE创建了一个不依赖天才的企业管理制度。

2003年，美国《财富》杂志评选全美最杰出十大CEO，科芬排名第一。上榜理由是：“很多人都没有听说过他，这正是他的伟大之处。”

另外，科芬看人很准。

他的继任者欧文·杨在1922年上任时，GE的年销售额已从创立之初的1200万美元增长到2.43亿美元。不过，GE当时3/4的生意都集中在公共事业、工厂、交通系统的资本货物，留下“行业垄断者”的不良印象。

杨带领GE从商业客户拓展到大众消费领域。除了电扇、电冰箱，还积极拓展洗衣机、空调、收音机等消费品。

与此同时，GE还开启了积极“参政”的传统。

杨在任期间，曾担任美国复兴委员会委员。杨之后，GE后续的董事长、总裁都有或长或短的从政经历。

二战期间，美国政府曾借走查尔斯·威尔逊，让他担任国防动员局负责人。雷吉·琼斯更是白宫常客，曾服务包括里根、克林顿在内的4任总统。

正是这一基因，当《美国陷阱》里提到的美国政府与法国阿尔斯通公司谈判时，GE高层才可以打破规则，赫然在座。

【3】

进入1970年代，GE开始成长为庞然大物。

弗雷德·博奇任CEO期间，GE规模扩大了一倍，原本5个生产集团增加到10个，110个部增加到170个。部门层级增加，GE官僚气越来越浓。

继任者雷吉·琼斯希望GE从沉重的旧壳中蜕变新生。

他做了两个尝试：卖掉亏损14年的计算机企业；花23亿美元买下自然资源公司尤塔。

然而琼斯清晰地看到，GE需要比他更具破坏性和创造性的管理者。

这时，他看到了本不在接班人序列的杰克·韦尔奇。

也正是这位彼时在GE内部被认为野蛮粗鲁、满脑子异端思想的韦尔奇，日后带领GE成为全球领袖级企业。

韦尔奇是在GE一步一步爬上去的，凭借的总是“异端思想”。

进入GE第一天，他就遇见了聚碳酸胺脂绝缘塑料的发明人福克斯。韦尔奇称福克斯是“一个疯狂的科学家”，并且“迫不及待地想和他一起工作”。

“大多数人都在搞自己熟悉的东西。福克斯发明聚碳酸胺脂之后，将荣耀抛之脑后，接着就动手搞起PPO（高强度工程塑料）这种新材料。”

第二年，韦尔奇就成了新创立的PPO项目负责人。

当时，聚碳酸胺脂项目几乎吸引了化工部门的全部注意力。韦尔奇负责的PPO材料，由于很难塑造成型，并不被看好。

但韦尔奇选择了死磕，并最终将聚苯乙烯与PPO混合，研制出容易塑形、高温下强度很高的混合材料“诺利尔”。

除了创新，技术出身的韦尔奇还具备一项技能——推销。

他成功地让GE内部相信，诺利尔还有许多用途，包括汽车车身、计算机外壳等。“推销天才”之名不胫而走。

1968年韦尔奇被指定主管化工开发所工作，负责GE所有塑料产品的生产销售。

当时，塑料业务一直由杜邦这样的企业统治着。推销商一般由技术人员兼任，不与消费者直接打交道。

可韦尔奇认为，塑料企业和其他服务顾客的企业一样，“应一把捏住顾客喉咙，即使不这么干，也应该握住顾客的手”。

韦尔奇做推销，不仅找到对方的采购经理，还要找到研发人员，并邀请顾客参与产品设计。同时，邀请著名喜剧演员、球星等公众人物为自己的产品代言。

此后，GE塑料大卖，大范围取代金属，甚至引发“材料革命”。

1977年，韦尔奇升任高级副总裁。

彼时，GE塑料企业年销售额已从最初的10万美元增长到5亿美元，成为GE成长最快的部门。

而GE整体却陷入“无效益的繁荣时代”：80%的利润来自于传统电气设备业;新增业务的利润目标迟迟不能实现。

“他或许与典型的GE总经理不同，但我有强烈的感觉，他具备这个岗位所需要的一切能力。”

在琼斯的大力举荐下，1981年，韦尔奇成为了GE命运的主宰者。韦尔奇盯着GE这个臃肿的庞然大物，充满了强烈的变革欲。

【4】

同样在1981年，里根总统上台。彼时，美国制造业滑坡，汽车制造业与钢铁产业表现下滑，里根政府的一系列振兴经济的政策，给美国带来了希望。

而当时的GE，已是全球最大电气设备制造商，规模大到几乎无所不包。电子、核能、消费商品、航天等领域，均处在全球前列。

美国制造业的滑坡，让GE高层自嘲“我们在泰坦尼克号上拥有最多的股份”。琼斯也曾公开表明，之所以挑选韦尔奇，主要是“商业环境越来越具有竞争性”。

韦尔奇接手时，GE拥有40万雇员，其中2.5万经理、500名高级经理、130名副总裁。这些管理人员工位上的文件堆积如山，除了审查，几乎不进行生产工作。

“我的前任（琼斯）是一个传奇人物，然而我却要改变他要做的事情。”

韦尔奇动刀了。

“机构方面最精悍，开支方面最节省，优质产品或优质服务在世界上数一数二”，只有这样的企业才能躲过他的手术刀。

1982年初，韦尔奇在笔记本上画了三个圈：“圈内的企业能让我们进入21世纪，圈外的企业就不要再搞了。”

圈内企业是传统制造业、高科技、服务业。圈外企业，没有回旋余地，直接抛出。

“数一数二”和“三圈”向外界传递了一条明确的信号：韦尔奇要重塑GE。

1983年，韦尔奇的战略就彰显了效果。相比前一年，GE的销售额仅提高1%，利润却提高了11%。

为了去除官僚气，韦尔奇还大规模裁员。他接任5年，就有13万人被解雇。因为中子弹能杀死人却不破坏建筑，有人称他为“中子弹杰克”。

到了1984年，GE已经卖出150家企业。

“管的越少，管得越好。”韦尔奇的经营哲学和目标越来越清晰。

4年时间，GE产值从272.4亿美元增长到279.4亿美元，增速缓慢，但利润却保持每年增长15%。

GE的业务结构也发生重大改变：高科技企业占利润31%，服务业占24%，传统制造业从1980年的40%下降到34%。

金融业务也从GE集团内部投融资、工业贷款、商业地产，深入推进到房地产贷款、设备租赁贷款、私人信用卡等领域。此后金融业务不断膨胀，净利润占集团净利润比例逐渐上升，一度高达50%。

最终，350个企业改成13个大企业，雇员减少25%。GE进行了一次大瘦身，并将金融训练成腿部最发达的肌肉。

韦尔奇称之为“硬件”改革。

1986年，里根放开美元汇率管制。韦尔奇称：“我看到了曙光。”

之前，美元汇率居高不下伤害了GE的出口业务。放开管制，国际化道路重新通畅，GE的工业自动化、医疗系统、飞机发动机等技术设备迅速跑遍全球。

1987年，GE年销售额首次突破400亿美元大关。

“世界上没有哪家企业像我们一样拥有一系列能力十足的企业。”

然后，韦尔奇转身就开启了“软件”改革。

位于克劳顿维尔的GE管理开发研究院，成立于1956年。韦尔奇原本想以花费大、缺乏时代感为由将其关闭，但为了“掀起一场文化上的革命”，他把研究院保留了下来。

在那里，他大谈无边界组织、六西格玛、全球化，不断提升GE人的荷尔蒙分泌量。

在韦尔奇“内外兼治”下，GE成为全球增长最快的企业，市值问鼎全球第一。

韦尔奇则被称为“全球第一CEO”。克劳顿维尔管理学院，也被称为“杰克·韦尔奇中心”。

然而，GE身上烙上的韦尔奇印记，给接任者带来了巨大阴影。

【5】

伊梅尔特掌管GE 16年，市值跌至650亿美元，大约只有巅峰时的1/10。

股价，是评价CEO的常用标准。股价下跌，首先确实是伊梅尔特运气不佳。

2001年，他接任第5天，“911”事件发生，股市受到严重影响，GE飞机发动机业务也严重受损。当年末，世界上最大的能源、商品和服务公司安然宣告破产，大公司的信用遭到牵连、质疑。

2008年金融危机又重创GE金融业务。如果不是美国政府紧急注资1390亿美元，“GE金融不仅会倒闭，甚至会连累GE”。

为帮助GE渡劫，美国政府不惜以“土匪”姿态，伸出援手，借《反海外腐败法》“长臂执法”。GE的竞争对手ABB、西门子、日立等企业相继受到打击。

这些企业要么接受高层“腐败”被抓以及高额罚款，要么接受被GE收购。

GE因此在10年内收购了4家反腐败案牵连公司。

但这解不了内忧。

伊梅尔特认为，韦尔奇铺的摊子还是太大，许多业务过于偏离能源和制造业务。这种业务结构，无法在未来种种挑战下存活。

2003年，伊梅尔特就准备放弃GE金融的保险业务，称该业务与核心业务“尤其不适配”。2005年，他将家得宝创始人兰格恩逐出董事会，后者是韦尔奇的好朋友。

2009年，伊梅尔特将NBC环球出售。2015年，金融危机结束，股市明显回弹，他还是将GE金融的大部分业务拆分出去了。在韦尔奇时代，这两者都被视为GE皇冠上的宝石。

“GE真正的力量在于它的工业工程，而不是金融工程。”

任职期间，伊梅尔特共完成约380起收购，出售约370项资产，堪称换血式整顿。他变卖了GE金融业务，保留了能源、石油天然气、航空、交通、医疗、照明等传统项目。

伊梅尔特要重塑GE。他要重回制造业和能源巅峰。

然而，低垂的果树下，早就站满了采摘者。

在工业、消费品等制造领域彼此重叠的业务上，德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司已经赶超了上来，GE的绝对优势不再。

而在GE另一核心业务区域——能源，伊梅尔特的表现同样差强人意。

“GE错以为天然气和煤炭需求会伴随全球经济增长上扬，结果犯下经典失误。”一份分析报告曾如此定论。

2015年12月《巴黎协定》签署，签署国共同约定减少全球煤炭、天燃气燃放。但这前后，GE还在大手笔布局传统能源，继续加大天燃气轮机投入。

2016年，电力占到GE集团利润的一半，此后沦为难以摆脱的累赘。

据估算，2015年到2018年，GE损失约1930亿美元，相当于同期平均市值3/4。

新路开拓不出来，旧路走不好。长期交不出满意答卷，2017年8月，伊梅尔特被迫辞职。

仓促上马的弗兰纳里，承担着快速重振GE的重任，但他对于GE业务并不十分熟悉。

有着“反伊梅尔特”情结的弗兰纳里接任后，花费数月对各个业务进行重新评估，并前往韦尔奇住所取经。

一年内各种会议不下50场，但改革却迟迟不能落实。弗兰纳里每次公开发表讲话，GE股价都应声下跌。

2018年10月1日，弗兰纳里被迫离任。彼时，GE 已被踢出道琼斯工业指数。

新的接任者劳伦斯·卡尔普来自丹纳赫公司，是GE百年历史上第一位“空降兵”。

卡尔普重点处理了伊梅尔特时期重金打造的数字化业务集团，企图重走工业互联网之路，处处透露着“亲伊梅尔特”的气息。

工业互联网由伊梅尔特在任时提出，他试图对GE进行数字化转型，用微小的差异化创造巨大优势。2011年，GE在加州圣拉蒙悄悄设立了一个软件中心。不过，直到今天，外界依旧不知道这个软件中心究竟负责什么业务。

自伊梅尔特以来，GE每换一位CEO，就要被重塑一次。

本周三（7月31日），GE发布的2019年第二季度业绩显示，“因其境况不佳的电力业务重组，从其原本盈利的工业部门抽走了比预期更多的现金”，再度出现财务亏损。

同时GE还诚实地表示，与波音737 Max停飞相关的现金流损失为6亿美元，如果停飞继续，今年下半年GE每季将继续损失4亿美元。

通用电气被认为是美国一个时代的象征，它的陨落，也是一个时代的告别。

与其陨落轨迹伴随的，是苹果、谷歌、亚马逊等一批新兴公司的强势接力与崛起，并继续捍卫着美国的领军者地位，甚至对全球产业产生着更重要的影响，这也是美国经济的伟大之处。

参考资料：

《通用电气复兴记》罗伯特.斯莱特（美）

《美国陷阱》弗雷德里克·皮耶鲁齐（法）

《杰夫·伊梅尔特，删改传奇之人》虎嗅

《通用电气衰退启示录：伟大CEO不是用来崇拜的》《企业管理杂志》

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