文 | 组织形态管理

最近有读者问起，集团企业转型时，总部功能应该具备哪些，通俗来讲就是哪些功能在总部，哪些功能可以放下去，这一点从大量的案例可以看出一些规律。

以前曾反复提及转型并非中国企业独有，也不具有什么特殊性，因为早在上个世纪80年代西方企业就开始了转型，所处的市场环境、转型方向与今天的中国企业如出一辙，研究这些企业就会发现，集团企业转型过程中，总部定位具有一定的相似性。

主要集中在三点，一是战略管理，二是协同管理，三是人才管理，IBM、GE、HP、P&G等这些老牌世界500强，虽然总部设计各有特色，但都有这三项功能，这也可以为中国集团企业转型提供借鉴。

集团转型总部功能定位

首先是战略管理

这里所说的战略管理，主要是指战略定位、市场选择以及组织发展，主要解决组织与市场之间的关系，由于新商业时代的客户需求变得分散与多变，导致市场不确定性越来越明显，因此作为集团企业的总部，必须承担这项功能，为集团企业发展做出明确的选择与判断，保障集团企业发展方向的正确性，越是市场发展不确定，越需要不断的明确方向、进行自我调整。

其次是协同管理

协同管理主要解决集团企业与内部成员单位之间的关系。传统企业的存在着两大“硬伤”，“母子矛盾”和“子子矛盾”，这是由于“分工”与“协作”的组织形态所决定，在传统企业中无解。

然而转型阶段却不得不解决，因此总部职能必须通过组织设计，解决内部协同问题。提高协同目的是保障集团的整体运行效率，集团规模越大、构成越复杂，越需要协同管理功能，几乎所有跨国企业都有这项功能，甚至专业设置了沟通部门。

最后是人才管理

人才管理主要解决企业可持续发展问题，因为所有组织管理问题，最终都将落脚到人，集团企业要想长期发展，都会把人才管理功能牢牢把握在总部，培养企业发展所需要的人才，把合适的人才配置在合适的地方，从某种意义上来说总部的人才管理是在集团内部建立一个人才市场，人才平台，为所有成员单位培养并输送人才，因此总部通常会有人才发展中心、人才培养中心等部门，现实中太多的企业给出了这个答案。

集团企业发展总部功能设置并非没有规律，至少在转型阶段必须解决三个问题，对外解决发展方向问题，对内解决内部协同问题，通过人才管理解决长期发展问题，这几乎成为集团企业总部功能的标配，这三项职能缺一不可，在集团企业转型过程中扮演了重要角色，至于其他功能配置可以视企业实际情况确定，从总部功能定位其实可以发现，很多权力是可以放下去的，但这三项功能构成了总部的核心功能。

需要特别提示一点的是，这三项都是集成功能，既不能归属于传统功能中任何一类，也无法在传统管理模式中发挥作用，只能在“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础、全流程业务管理机制）下进行重新定义，这些早已在西方企业中有大量的实证。