2015年6月，曾以“便民菜店”在北京打出一定知名度的农产品O2O企业农客网，传出关门停业的消息，其实自从去年年底就发生不少员工讨薪、供应商讨债的事情。

目前农客网已无法打开，400电话无人接听，伴随着的还有接连不断的员工讨薪民事诉讼。同时有前农客网内部员工透露，农客网拖欠了大部分员工的工资，CEO却不知去向。 

主打农产品O2O，注册资本1个亿，创立之初办公室就设在了地处北京CBD国际核心商务区的金地，每年几千万的投入，一年多开了十多家线下店，还有相当分量的房租等方面的补助。

按照常理来看，它的起步已经比其它公司要高出很多了，为什么会在这么短的时间就日落西山了，这背后隐藏的真相是什么？

资金链中断，农客倒下的主要原因？

据知情人士透露，农客的资金来源一直都是其母公司洛阳芳达集团，但是由于某种原因，芳达集团大概从去年下半年开始中断了对农客的资金供应（据说是芳达的资金出现了状况，具体什么状况，笔者也不在这里进行细数了。）也是从这个时期开始，员工的工资开始无法正常发放，公司内部管理逐渐开始涣散，外部则拖欠了多家供应商的钱无法支付，内忧外患最终导致公司的倒下。

难道资金链中断就是农客倒下的主要原因，可是笔者通过与此事件的知情人的接触，发现原因远远不止于此。

八婆型家庭主妇式的团队

为什么说它是八婆型家庭主妇式的团队呢？这要从团队人员、团队管理、团队精神等方面来看。

从团队人员来看，农客虽然名为O2O电商公司，但是里面真正懂电商的人很少，特别是专业的电商管理人士，而整个公司大部分的管理人员，从高层到基层基本上都是从传统行业过来的人员，包括总经理也是从保险行业过来的。所以对于这个公司应当如何往电商方面走并不擅长，中间甚至连主营业务都经常变化，到经营的后期，O2O的影子基本上是荡然无存了，几乎变成了一个实实在在的传统企业。举个例子：农客网的电商网站，虽然运营了几年，到最后给人的感觉还像是过家家。

从团队管理来看，公司管理过于形式化。某前内部员工透露“公司不管是多大点的事情，都需要经过部门领导、行政部、总经理、CEO等人的签署，一件很小的事情弄下来需要经过n人之手，要是真的认真审核也就罢了，很多都只是表面形式，摆着好看而已。”

从团队精神来看，“可能是公司大了，涉及很多利益关系，公司里缺少一股扭成一团的凝聚力，大家都是只顾自己，为企业发展着想的人很少，出了问题都相互推脱，缺少创业团队应有的活力，团队的价值观、视野与斗志，用一句话来形容就像个四五十岁的八婆家庭主妇。”

大包大揽，完全忽视慢工细活

成立后，“农客”飞速发展，采取“大包揽”的模式，从仓储、平台、配送各个环节发力，不到半年，在北京市建立了自己的仓储基地，开十几家农客便民连锁便利店，公司员工一度达到将近200人。

在公司飞速发展的同时，与之配套的经验和科学管理并没有随之而来，没有电商经验的问题也逐渐暴露出来了，物流、贸易、营销、市场等模块都有很深的学问，需要精打细算，但其实从公司老总到下面员工，几乎都不懂，公司发展太快，暴露出很多一时无法解决的问题。

缺乏O2O基因：O2O外衣，传统企业内心

为什么很多没做过传统企业，或者在传统行业默默无闻的人，在从事了电商之后，表现得远比传统巨头要优秀得多？一个很重要的原因是：与传统企业相比，电商企业有它独有的基因。根据凤凰财经的报道，它是国内第一家O2O形式的农副产品生产、流通、销售品牌”，但是它实际上非常缺乏O2O电商的基因。

传统行业的习惯性做法是，先把货交给代理，你拿钱来压货，销售一定时间后我们再结算。这使得供应商的付款周期较长。而电商却可以为供应商提供更高的附加值，但是这一点在农客身上完全没有体现。

O2O能更好地获得消费者，比传统企业更贴近消费者。可是，对于农客来说，原本应当线上线下相结合的模式，变成了线上平台基本上是处于闲置状态，消费者根本没有办法感受到它的存在感。

O2O的管理，更注重对细节问题的高效解决。要让O2O做的好，还需要解决至少一万个细节问题，供应链、平台、销售、市场、后续服务等链条中，不能有任何一环出错，否则其他部分再无可挑剔，也无法获得成功。对于细节而言，最重要的就是人才，这个人才还得懂电商，而上文提到，农客的电商人才基本上是在0起跑线上。

也许它的失败有太多的原因，所以最终导致了它最终的归宿：gameover。

在5月17日农客新景家园的一场横幅讨债风波，推倒了农客公司的最后一根稻草。据知情人士透露，虽然还没有申请破产，但是现在农客基本上已经没有员工了。

在过去两年时间里，每天都有O2O创业公司获得融资，也有O2O创业项目中止、倒闭，“生者”少，“死者”多，一片哀鸿。

这些O2O死亡案例，是否存在共性，有着怎样的偶然与必然？对新入场和准备入场的O2O玩家，“先烈们”留下了怎样的教训？

在文章最后，笔者想细数一下业内O2O创业的三桩典型的败案。

O2O三宗典型败案之一

O2O商城的外衣，团购的内心进入时机失败案例：千品网

最早提出O2O本地生活服务商城的千品网，是F姐想要说的第一个败案。

发展概述：

千品网于2011年8月18正式上线，专注于本地生活服务的电子商务平台，是最早提出O2O商城概念的公司，涵盖美食、休闲娱乐、酒店旅游、丽人等本地生活服务的全部内容，将自己形容为“卖服务的淘宝商城”。从2012年8月普哥对千品网副总裁元鹏的采访中获得数据可以看出千品网风光的过往：注册会员达300万，入住商户数达1万5千家，在线商家达3万个，但是2012年底爆出了因资金链断裂大量裁员的消息，11月份从23个分站中就裁撤了长沙、长春、南昌、苏州、厦门、西安、青岛、东莞8个站，超过分站总量的30%。在2014年的3月份官方网站已经无法登陆。

点评：虽然千品网自成立就宣称要成为“本地服务领域的天猫商城”，刻意回避团购网站的形象，但从千品的页面布局、团队执行、产品及经营模式来看均未摆脱团购模式的形象。

O2O三宗典型败案之二

转型失败案例：饭统网环境虽好，独缺匠心

国内餐厅预定企业里面，成立于2003年的饭统网最具有代表性。

发展概述：

2003年12月，饭统网成为中国第一家免费提供餐厅预订服务、餐饮优惠折扣的在线餐饮综合服务企业。2008年7月，饭统网获得近3000万元风投;但自从4月初开始到6月初，饭统网一直无法打开，伴随着的还有贴在大门上员工讨薪的民事诉讼状，饭统网拖欠了大部分员工的工资，CEO臧力失联。

点评：饭统网的模式比较重，耗费大量人力和成本。2010年起，“百团大战”格局逐渐形成，带来巨大挑战，饭统网却应对迟缓，在竞争中失去了先机。饭统网对于外界对改变，进行应对非常迟缓，特别是由传统互联网向移动互联网转型时，饭统网被彻底的甩开了。

O2O三宗典型败案之三

决策运营失败案例：智富惠暴食，无以为继

今年1月份，曾以“一元洗车”风暴搅动厦门全城的网站“智富惠”宣布关门停业。

发展概述：

这几年，这家公司推出的“一元洗车”、“一元吃披萨”、“一元洗头发”活动在厦门掀起了一阵阵热潮，因连续多次推出“1元洗车”活动，智富惠号称在厦门拥有10万洗车用户。

但最终因为资金链的原因，无奈关门。“因互联网推广很烧钱，智富惠总投入超过1.6亿元。”智惠惠董事长李传星在公开信中表示，亏损远远超过注册资金。

点评：养车点点用一个亿的补贴让车主一元洗车，车点点打出“0元洗车”的旗号，集群车宝推出全年免费洗车服务。但当你还在被各种优惠广告刷屏的时候，一家又一家的O2O平台却因为贪婪而“朝生夕死”。

以上几个案例，只是行业缩影，每天都有。

后记

O2O可谓是处处均有棋，必须步步为营。

走对每步海阔天空，蕴含无限机遇，走错一步就有可能和农客一样倒闭的风险，更进一步的是多少员工和老板无以为继的钱途。

在笔者发稿的时候，农客仍有数十名职工、供应商奔波在讨薪、讨债旅途中，笔者只能在心里默默的希望农客的负责人不会逃避责任，欠下的债一定会还。

最后笔者想说的是：创业需谨慎，因为您的成败关系的不仅仅是你自己，还有和你一起的团队成员。