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稻盛和夫研究(上篇)

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稻盛和夫研究(上篇)

你尽全力了吗?

文|蓝海经济观察 李方

这位老先生大家应该很熟。没错,大名鼎鼎的“经营四圣”——稻盛和夫!

松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。四个人当中唯一健在的只有稻盛和夫了。

难道中国企业家没得写了吗?中国企业家目前还没有可以与他比肩的。

稻盛先生打造了两个全球500强企业,还救活了一个世界级企业,这种能量以及背后的经营哲学,中国企业家确实还是有很大差距的。

更有意思的是面对这样一位“圣人级”的企业家还有争议?

有瓜众认为稻盛先生的一些经营方法和理念是“骗子”手段。这就变得更有研究价值,看看这位外国企业家的方法为什么在中国落不了地?

由于这些有意思的现象笔者决定跨越国界,尝试研究一下外国企业家。

这么一说,瓜众们对于稻盛先生应该有了更多好奇心吧?大家一定想搞清几个核心问题:

稻盛先生是怎么做出两个全球500强又救活一个企业的?

稻盛先生经营之道的核心是什么?

对稻盛先生的一些经营方法和理念为什么会产生争议?

稻盛先生是怎么做出两个全球500强又救活一个企业的?

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛一个普通人家,家庭贫寒,全家靠卖盐、卖肥皂、替人加工纸袋度日。

稻盛在7个孩子里排行老二,资质平平,幼时患肺结核,险些丧命,青少年时期,中学、大学、就职考试一路落第,好不容易考上县立大学学了“应用化学”,立志从医,进公司时又不得不改行从事“无机化学”。

1955年大学毕业的稻盛在家里托人介绍下,进入了一家做绝缘瓷瓶的企业,进去后才知道那企业由于经营不善濒临倒闭。与他同来的几位大学生都相继辞职了。稻盛也想走,考上了军校却因家里不同意没走成。

孤独一人留下的稻盛非常苦闷,郁闷多日后,突然有天想明白了。

他认为:要辞职离开公司,总得有个义正严辞的理由吧?如果只是因为感觉不满而离开,那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧?

此时稻盛决定先埋头工作,干出点什么再说。从此他不再发牢骚,投入到“极度认真”的工作中去。

稻盛和夫这位唯一留下来的大学生担当起企业研发的担子。他不分日夜地扎到图书馆里,如饥似渴地学习钻研,功夫不负有心人,这个半路出家的毛头小子居然搞出了名堂:一次又一次取得了研究成果,成了无机化学领域科研新星。

他在研发“镁橄榄石”的一种新型陶瓷材料时,世界上还没有成功先例,最后在他近乎“痴狂”的工作状态下居然研发成功了!

后来稻盛得知:当时能合成出“镁橄榄石”材料的,除了他所在的企业,只有美国GE公司做成了。

再接再厉,稻盛和夫又在“U字型绝缘体”研发上取得了巨大成功,该研究成果成为了电视机显像管制造中必不可少的部件。

稻盛和夫的努力不仅使那个频临倒闭的企业起死回生了,也为京瓷公司的创立打下了良好基础。

1959年,稻盛和夫在京都郊外一个破仓库里创办了京瓷公司。由于稻盛和夫在上家公司的技术积累,京瓷公司的初期发展颇为顺利,很快发展成一家颇具规模的现代化精密陶瓷企业。

京瓷在发展中业务要上台阶,这个过程对京瓷是个挑战!

事业要再上一层楼对年轻的京瓷公司是有难度的:缺乏新领域的专业技术,现有人才和技术与先进同行企业有较大差距。面对这些困难稻盛和夫的想法一是坚持二是巧干。

有一件事给了京瓷一个机会:当时全球最大的电脑公司IBM给京瓷下了个订单,但对产品性能要求之高超乎常规,也远远超出京瓷当时对技术能力。

京瓷把最强的技术力量都投入到项目里,历尽艰难做出了样品,却全被盖上了“不良品”的印章。20万个产品悉数退回,损失甚为惨重。公司内弥漫着失败后压抑的气氛。

稻盛来到现场,看到负责此项目的技术员呆立在那流泪抽泣,温和地对他说:今天你先回家吧。

技术员一动不动仍然抽泣。

稻盛和夫看着他的神情,突然冒出一句:你向神祈祷了吗?

技术员很吃惊的看着他,他把这句话又重复了几遍,技术员终于说:为明白了,让我从头开始,再次努力试试吧!

他的情绪明显变得轻松起来,又投入到工作中去。

此后,开发小组一次又一次的克服各种技术难关,最后终于做出了符合客户要求的、完美无缺的产品出来。2000万个产品全部合格,按时向客户交了货。

像这样的克服超常困难最后打赢的胜仗是特别鼓舞人心的。

京瓷公司在各个方面都不占优的情况下,最终脱颖而出,在不到10年的发展点上迎来了上市。上市后的京瓷公司像插上了翅膀,一路高歌猛进走进了世界500强。

如果说27岁的稻盛和夫创业很好理解,可是52岁的他再次创业,而且又是一个高精尖且与他业务不相干的领域就让人费解了。

1983年,日本的电信业发生了“海啸式”变化:国营百年的日本电信电话公社(电电公社)主导的日本电信业界的垄断体制终于宣告完结,日本政府开始容许民间资本进入电信领域,一个自由化的、民营化的、竞争性的电信时代随之而来。

目睹电信业界的风云突变,稻盛和夫突然有一个大胆的念头:既然电气通信事业法允许通讯民营,那我何不创立民营通讯公司,亲自挑战电电公社呢?

此时,来自报纸、电视的各方评论已就电电公社民营化和电信市场自由化的必然性有了一致的认识。但同各式报道中言之凿凿的改革趋势形成鲜明对比的是参与者报名栏的一片空白。

如果电信市场没有出现新的竞争者,电电公社一家独大的局面就不会有任何改变。高于美国一个数位的电话费用也将继续保持着自己的高身价。

稻盛和夫断定:“能够挑战电电公社的,必是那些富有冒险精神的风险企业家了。”

面对历史性机遇与挑战,稻盛和夫最后要确认的是道德层面的问题:“我所求的是出于正当动机么?我确无利己私心么?”

有志始成行。但如果这份责任感被私欲所沾染,那将一事无成。

稻盛在心中数千次,不,是上万次地反复确认。

“总会有人接手这个麻烦的”这种漠不关心的想法不知从何时起已悄然改变,取而代之的是“我必使之行”的使命感。

终于,稻盛确定了内心深处那无可动摇的意志。

在稻盛和夫心里创办第二家企业最主要是解决“初心”问题,当他反复问自己确认没有私心后,其他问题都不是问题。尽管稻盛从未涉足过电信领域,也知道原来的日本“央企”NTT有多强大。可是经历了京瓷公司的创业与创新,似乎技术与经营上的困难已经不是啥事了。

果然在稻盛和夫手里,KDDI(第二电电)没用多久就成长为日本第二大电信集团,同时也进入了世界500强企业。

稻盛和夫27岁创办京瓷,52岁创办第二电电,都做成了世界500强。如果还有人不服气,认为稻盛和夫有运气的成分。那他在78岁高龄接手日本航空,还有谁再逼逼么?

2010年,具有58年历史的日本航空宣告破产。

这是日本二战结束以来第一宗非金融机构破产案。怎么拯救日航?是政府再投几百亿美元去重组日航?还是另辟蹊径?

时任日本首相的鸠山想出了“邪招”:请已退休13年的稻盛和夫出面来挽救局面!

在反复考虑之后,稻盛毅然决然再度披挂上阵,答应了日本首相的请求。并提出了两个“条件”:一是零薪水出任日航CEO,即不拿日航一分钱;二是不带原有团队参与此事,即不带一兵一卒。

这两个条件一经提出,舆论哗然。普遍认为这次老稻盛恐怕要栽了。外行的他怎么可能挽救病入膏肓的日本航空?此时说啥也没用,干着看呗?

从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天,稻盛就交出一份非凡的答卷。

2010—2011财年,日航创造了历史上空前的1884亿日元利润,是主要竞争对手“全日空”利润的三倍,也是同期全世界民航业利润第一的公司。考虑到前一年日航的亏损额也有约1800亿日元,这一来一去实际创利超过3600亿日元,也超过了日本政府为拯救日航而注资的3000亿日元。

仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一:利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一,堪称奇迹。

这一轮下来,所有持非议者都闭上了嘴巴。无可争议,稻盛和夫确实是“经营之圣”!

事情可一可再而不可三。稻盛和夫此举确实创造了奇迹。日本“经营四圣”的名头不白给!

稻盛先生经营之道的核心是什么?

稻盛和夫先生一而再再而三的创造企业经营的奇迹,已经用铁的事实证明了他的经营才能。任何人想说他凭着“运气”或者“歪理邪说”似乎都找不到借口。

那么稻盛和夫的经营之道到底是什么?

我们不妨试着归纳一下。

由于稻盛和夫的知名度,研究他经营之道的文章很多,总结归纳一下,大概可以分几类:

他的核心思想:敬天爱人

经营原则:十二条经营原则

管理精髓:六项精进

稻盛和夫的经营核心思想是“敬天爱人”。

“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》,“天”就是道理, 合乎道理即为“敬天”。

所谓“敬天”,就是按事物的本性做事。

这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性;而人都是自己的同胞, 以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。

做人应该做的正确的事情,把员工放在首位,这就是稻盛先生对“敬天爱人”的诠释。

敬天爱人包含有敬畏之心,感恩之心,利他之心!

稻盛和夫坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则,提出了十二条经营原则。

  1. 明确事业的目的与意义,

  2. 设立具体目标,

  3. 胸中怀有强烈愿望,

  4. 付出不逊于任何人的努力,

  5. 追求销售最大化和经费最小化,

  6. 定价为经营之本,

  7. 经营取决于坚强的意志,

  8. 燃起斗志,

  9. 拿出勇气做事,

  10. 不断从事创造性的工作;

  11. 要以关怀坦诚之心待人;

  12. 始终抱有乐观、向上的心态,抱有梦想和希望,以诚挚之心处世。

这十二条是对“敬天爱人”的具体细化。

也是对事物的本性要求,按这些本性要求去做事,则无往而不胜。所谓“爱人”,就是按人的本性做人。

这里的“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点,利他者自利。

要从“自我本位”转向“他人本位”,以“他人” 为主体,自己是服务于他人, 辅助于他人的。对于企业来说就是 “利他经营” ,这个“他”是指客户。

稻盛和夫对他的经营哲学做进一步提炼,认为管理者只要做好“六项精进”就能搞好企业。

  1. 付出不亚于任何人的努力

  2. 要谦虚,不要骄傲

  3. 要每天反省

  4. 活着,就要感谢

  5. 积善行,思利他

  6. 忘却感性的烦恼

总结稻盛和夫的这些经营哲学有几点体会:

  • 深入浅出。

其实稻盛和夫对企业管理研究的很深。如果说到底他的经营哲学实际上已经突破了企业管理的范围。他是对全社会有着精深的理解与研究,这里面包含了他的世界观与价值观。如此精深的哲学理念如何表达?他又采用了尽可能通俗易懂的话说出来。而避免用“晦涩”的语言、或者还未被“科学”所证明的理论去表达。比如他说“敬天”,天是什么?往深里说可以说得很深,但他就以“客观规律”来表达,人人都能听懂。

  • 符合管理大逻辑。

在稻盛的“十二条经营原则”里,第一条“事业的目的与意义”是在回答企业为什么的问题;第二条“设立具体目标”是在回答企业是什么的问题;剩下后面十条是在回答“企业怎么做”的问题,这里既包含客观如何做,也包含主观如何做的问题。

  • 强调利他。

看来“利他”是稻盛和夫的一个非常重要的处世方法。他认为把“利他”做到位了,就没有什么克服不了的难关。其实我们把“利他”再拆解一下,发现与笔者的观点非常契合。比如笔者认为:企业管理的核心是两个“机制”,一是授权机制,二是分配机制。细想这两个机制的底层出发点,不都是“利他”驱动的么。当然稻盛的“利他”还延伸到更广范围:如对待客户的关系、对待员工的关系、对待股东的关系。这些企业重要利益相关者的关系处理在笔者的多部著作里都有阐述。稻盛和夫把“利他”二字精炼地运用到企业管理上可见功夫老道至极。

  • 提高效益降低成本。

这是企业管理具体经营方法的老生之谈。稻盛之所以把这条强调出来,也说明这条道理虽然简单,但是真正做好还是很难的。多少企业掌门人不是不明白这个道理,但仍然因为做不到而失败了。所以稻盛在此强调这点不是讲道理,而是强调落实、落实、再落实!

  • 尽全力拼搏。

这条也是与上条同理,大家都懂道理,也是难以做到。稻盛在他的几部书里举了大量案例。很多案例都是说明这个落地的不同效果。甚至如果说稻盛和夫做出了两家全球500强企业有什么绝招?没准这招就是“绝招之一”。稻盛在告诉大家:没有什么“秘籍”,也许全部“秘籍”就是这个问题:你尽全力了吗?

(未完待续)

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

稻盛和夫

  • 传奇谢幕,稻盛和夫的知与行
  • 稻盛和夫,成功可归纳为一条“人生方程式”

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稻盛和夫研究(上篇)

你尽全力了吗?

文|蓝海经济观察 李方

这位老先生大家应该很熟。没错,大名鼎鼎的“经营四圣”——稻盛和夫!

松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。四个人当中唯一健在的只有稻盛和夫了。

难道中国企业家没得写了吗?中国企业家目前还没有可以与他比肩的。

稻盛先生打造了两个全球500强企业,还救活了一个世界级企业,这种能量以及背后的经营哲学,中国企业家确实还是有很大差距的。

更有意思的是面对这样一位“圣人级”的企业家还有争议?

有瓜众认为稻盛先生的一些经营方法和理念是“骗子”手段。这就变得更有研究价值,看看这位外国企业家的方法为什么在中国落不了地?

由于这些有意思的现象笔者决定跨越国界,尝试研究一下外国企业家。

这么一说,瓜众们对于稻盛先生应该有了更多好奇心吧?大家一定想搞清几个核心问题:

稻盛先生是怎么做出两个全球500强又救活一个企业的?

稻盛先生经营之道的核心是什么?

对稻盛先生的一些经营方法和理念为什么会产生争议?

稻盛先生是怎么做出两个全球500强又救活一个企业的?

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛一个普通人家,家庭贫寒,全家靠卖盐、卖肥皂、替人加工纸袋度日。

稻盛在7个孩子里排行老二,资质平平,幼时患肺结核,险些丧命,青少年时期,中学、大学、就职考试一路落第,好不容易考上县立大学学了“应用化学”,立志从医,进公司时又不得不改行从事“无机化学”。

1955年大学毕业的稻盛在家里托人介绍下,进入了一家做绝缘瓷瓶的企业,进去后才知道那企业由于经营不善濒临倒闭。与他同来的几位大学生都相继辞职了。稻盛也想走,考上了军校却因家里不同意没走成。

孤独一人留下的稻盛非常苦闷,郁闷多日后,突然有天想明白了。

他认为:要辞职离开公司,总得有个义正严辞的理由吧?如果只是因为感觉不满而离开,那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧?

此时稻盛决定先埋头工作,干出点什么再说。从此他不再发牢骚,投入到“极度认真”的工作中去。

稻盛和夫这位唯一留下来的大学生担当起企业研发的担子。他不分日夜地扎到图书馆里,如饥似渴地学习钻研,功夫不负有心人,这个半路出家的毛头小子居然搞出了名堂:一次又一次取得了研究成果,成了无机化学领域科研新星。

他在研发“镁橄榄石”的一种新型陶瓷材料时,世界上还没有成功先例,最后在他近乎“痴狂”的工作状态下居然研发成功了!

后来稻盛得知:当时能合成出“镁橄榄石”材料的,除了他所在的企业,只有美国GE公司做成了。

再接再厉,稻盛和夫又在“U字型绝缘体”研发上取得了巨大成功,该研究成果成为了电视机显像管制造中必不可少的部件。

稻盛和夫的努力不仅使那个频临倒闭的企业起死回生了,也为京瓷公司的创立打下了良好基础。

1959年,稻盛和夫在京都郊外一个破仓库里创办了京瓷公司。由于稻盛和夫在上家公司的技术积累,京瓷公司的初期发展颇为顺利,很快发展成一家颇具规模的现代化精密陶瓷企业。

京瓷在发展中业务要上台阶,这个过程对京瓷是个挑战!

事业要再上一层楼对年轻的京瓷公司是有难度的:缺乏新领域的专业技术,现有人才和技术与先进同行企业有较大差距。面对这些困难稻盛和夫的想法一是坚持二是巧干。

有一件事给了京瓷一个机会:当时全球最大的电脑公司IBM给京瓷下了个订单,但对产品性能要求之高超乎常规,也远远超出京瓷当时对技术能力。

京瓷把最强的技术力量都投入到项目里,历尽艰难做出了样品,却全被盖上了“不良品”的印章。20万个产品悉数退回,损失甚为惨重。公司内弥漫着失败后压抑的气氛。

稻盛来到现场,看到负责此项目的技术员呆立在那流泪抽泣,温和地对他说:今天你先回家吧。

技术员一动不动仍然抽泣。

稻盛和夫看着他的神情,突然冒出一句:你向神祈祷了吗?

技术员很吃惊的看着他,他把这句话又重复了几遍,技术员终于说:为明白了,让我从头开始,再次努力试试吧!

他的情绪明显变得轻松起来,又投入到工作中去。

此后,开发小组一次又一次的克服各种技术难关,最后终于做出了符合客户要求的、完美无缺的产品出来。2000万个产品全部合格,按时向客户交了货。

像这样的克服超常困难最后打赢的胜仗是特别鼓舞人心的。

京瓷公司在各个方面都不占优的情况下,最终脱颖而出,在不到10年的发展点上迎来了上市。上市后的京瓷公司像插上了翅膀,一路高歌猛进走进了世界500强。

如果说27岁的稻盛和夫创业很好理解,可是52岁的他再次创业,而且又是一个高精尖且与他业务不相干的领域就让人费解了。

1983年,日本的电信业发生了“海啸式”变化:国营百年的日本电信电话公社(电电公社)主导的日本电信业界的垄断体制终于宣告完结,日本政府开始容许民间资本进入电信领域,一个自由化的、民营化的、竞争性的电信时代随之而来。

目睹电信业界的风云突变,稻盛和夫突然有一个大胆的念头:既然电气通信事业法允许通讯民营,那我何不创立民营通讯公司,亲自挑战电电公社呢?

此时,来自报纸、电视的各方评论已就电电公社民营化和电信市场自由化的必然性有了一致的认识。但同各式报道中言之凿凿的改革趋势形成鲜明对比的是参与者报名栏的一片空白。

如果电信市场没有出现新的竞争者,电电公社一家独大的局面就不会有任何改变。高于美国一个数位的电话费用也将继续保持着自己的高身价。

稻盛和夫断定:“能够挑战电电公社的,必是那些富有冒险精神的风险企业家了。”

面对历史性机遇与挑战,稻盛和夫最后要确认的是道德层面的问题:“我所求的是出于正当动机么?我确无利己私心么?”

有志始成行。但如果这份责任感被私欲所沾染,那将一事无成。

稻盛在心中数千次,不,是上万次地反复确认。

“总会有人接手这个麻烦的”这种漠不关心的想法不知从何时起已悄然改变,取而代之的是“我必使之行”的使命感。

终于,稻盛确定了内心深处那无可动摇的意志。

在稻盛和夫心里创办第二家企业最主要是解决“初心”问题,当他反复问自己确认没有私心后,其他问题都不是问题。尽管稻盛从未涉足过电信领域,也知道原来的日本“央企”NTT有多强大。可是经历了京瓷公司的创业与创新,似乎技术与经营上的困难已经不是啥事了。

果然在稻盛和夫手里,KDDI(第二电电)没用多久就成长为日本第二大电信集团,同时也进入了世界500强企业。

稻盛和夫27岁创办京瓷,52岁创办第二电电,都做成了世界500强。如果还有人不服气,认为稻盛和夫有运气的成分。那他在78岁高龄接手日本航空,还有谁再逼逼么?

2010年,具有58年历史的日本航空宣告破产。

这是日本二战结束以来第一宗非金融机构破产案。怎么拯救日航?是政府再投几百亿美元去重组日航?还是另辟蹊径?

时任日本首相的鸠山想出了“邪招”:请已退休13年的稻盛和夫出面来挽救局面!

在反复考虑之后,稻盛毅然决然再度披挂上阵,答应了日本首相的请求。并提出了两个“条件”:一是零薪水出任日航CEO,即不拿日航一分钱;二是不带原有团队参与此事,即不带一兵一卒。

这两个条件一经提出,舆论哗然。普遍认为这次老稻盛恐怕要栽了。外行的他怎么可能挽救病入膏肓的日本航空?此时说啥也没用,干着看呗?

从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天,稻盛就交出一份非凡的答卷。

2010—2011财年,日航创造了历史上空前的1884亿日元利润,是主要竞争对手“全日空”利润的三倍,也是同期全世界民航业利润第一的公司。考虑到前一年日航的亏损额也有约1800亿日元,这一来一去实际创利超过3600亿日元,也超过了日本政府为拯救日航而注资的3000亿日元。

仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一:利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一,堪称奇迹。

这一轮下来,所有持非议者都闭上了嘴巴。无可争议,稻盛和夫确实是“经营之圣”!

事情可一可再而不可三。稻盛和夫此举确实创造了奇迹。日本“经营四圣”的名头不白给!

稻盛先生经营之道的核心是什么?

稻盛和夫先生一而再再而三的创造企业经营的奇迹,已经用铁的事实证明了他的经营才能。任何人想说他凭着“运气”或者“歪理邪说”似乎都找不到借口。

那么稻盛和夫的经营之道到底是什么?

我们不妨试着归纳一下。

由于稻盛和夫的知名度,研究他经营之道的文章很多,总结归纳一下,大概可以分几类:

他的核心思想:敬天爱人

经营原则:十二条经营原则

管理精髓:六项精进

稻盛和夫的经营核心思想是“敬天爱人”。

“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》,“天”就是道理, 合乎道理即为“敬天”。

所谓“敬天”,就是按事物的本性做事。

这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性;而人都是自己的同胞, 以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。

做人应该做的正确的事情,把员工放在首位,这就是稻盛先生对“敬天爱人”的诠释。

敬天爱人包含有敬畏之心,感恩之心,利他之心!

稻盛和夫坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则,提出了十二条经营原则。

  1. 明确事业的目的与意义,

  2. 设立具体目标,

  3. 胸中怀有强烈愿望,

  4. 付出不逊于任何人的努力,

  5. 追求销售最大化和经费最小化,

  6. 定价为经营之本,

  7. 经营取决于坚强的意志,

  8. 燃起斗志,

  9. 拿出勇气做事,

  10. 不断从事创造性的工作;

  11. 要以关怀坦诚之心待人;

  12. 始终抱有乐观、向上的心态,抱有梦想和希望,以诚挚之心处世。

这十二条是对“敬天爱人”的具体细化。

也是对事物的本性要求,按这些本性要求去做事,则无往而不胜。所谓“爱人”,就是按人的本性做人。

这里的“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点,利他者自利。

要从“自我本位”转向“他人本位”,以“他人” 为主体,自己是服务于他人, 辅助于他人的。对于企业来说就是 “利他经营” ,这个“他”是指客户。

稻盛和夫对他的经营哲学做进一步提炼,认为管理者只要做好“六项精进”就能搞好企业。

  1. 付出不亚于任何人的努力

  2. 要谦虚,不要骄傲

  3. 要每天反省

  4. 活着,就要感谢

  5. 积善行,思利他

  6. 忘却感性的烦恼

总结稻盛和夫的这些经营哲学有几点体会:

  • 深入浅出。

其实稻盛和夫对企业管理研究的很深。如果说到底他的经营哲学实际上已经突破了企业管理的范围。他是对全社会有着精深的理解与研究,这里面包含了他的世界观与价值观。如此精深的哲学理念如何表达?他又采用了尽可能通俗易懂的话说出来。而避免用“晦涩”的语言、或者还未被“科学”所证明的理论去表达。比如他说“敬天”,天是什么?往深里说可以说得很深,但他就以“客观规律”来表达,人人都能听懂。

  • 符合管理大逻辑。

在稻盛的“十二条经营原则”里,第一条“事业的目的与意义”是在回答企业为什么的问题;第二条“设立具体目标”是在回答企业是什么的问题;剩下后面十条是在回答“企业怎么做”的问题,这里既包含客观如何做,也包含主观如何做的问题。

  • 强调利他。

看来“利他”是稻盛和夫的一个非常重要的处世方法。他认为把“利他”做到位了,就没有什么克服不了的难关。其实我们把“利他”再拆解一下,发现与笔者的观点非常契合。比如笔者认为:企业管理的核心是两个“机制”,一是授权机制,二是分配机制。细想这两个机制的底层出发点,不都是“利他”驱动的么。当然稻盛的“利他”还延伸到更广范围:如对待客户的关系、对待员工的关系、对待股东的关系。这些企业重要利益相关者的关系处理在笔者的多部著作里都有阐述。稻盛和夫把“利他”二字精炼地运用到企业管理上可见功夫老道至极。

  • 提高效益降低成本。

这是企业管理具体经营方法的老生之谈。稻盛之所以把这条强调出来,也说明这条道理虽然简单,但是真正做好还是很难的。多少企业掌门人不是不明白这个道理,但仍然因为做不到而失败了。所以稻盛在此强调这点不是讲道理,而是强调落实、落实、再落实!

  • 尽全力拼搏。

这条也是与上条同理,大家都懂道理,也是难以做到。稻盛在他的几部书里举了大量案例。很多案例都是说明这个落地的不同效果。甚至如果说稻盛和夫做出了两家全球500强企业有什么绝招?没准这招就是“绝招之一”。稻盛在告诉大家:没有什么“秘籍”,也许全部“秘籍”就是这个问题:你尽全力了吗?

(未完待续)

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