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华为融60亿!有两千亿现金,还有你不知的4次股权激励改革

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华为融60亿!有两千亿现金,还有你不知的4次股权激励改革

华为的分享不仅限于内部员工,与外部的供应商、客户、竞争对手也形成了分享的机制。

文|苏说财经  陶仔

编辑|苏文

这两天,金融圈炸开了!华为竟然融资了!

然后,一个段子火了:

“老板,我们这边有个3A民企,实控人有点小问题,但是我们还是推荐呢……(省略10分钟)”

“兄弟,民企一刀切啊……实在抱歉”

“恩恩,知道的,那算了哈”

…(几十分钟过去了)…

“对了哥,还是给你说一下,华为,AAA,可以考虑哈”

(20秒过去了)

“艹?!什么??什么区间??发我!!有量么??”

有种乙方变甲方的欢乐感。

这是华为第一次在境内发债融资,拟注册中期票据300亿元,先申请发行2期,每期30亿元,无担保,分别由宇宙大行工行、建行主承销,发行主体和债券信评均为AAA。一共60亿元,用于补充本部及下属子公司营运资金。主要聚焦ICT基础设施建设,为客户提供更好的产品解决方案与服务。

华为也回应称,公司经营稳健,现金流充裕。华为通过境内发债打开境内债券市场,将进一步丰富融资渠道,优化整体融资布局。

这是民企巨头第一次在国内披露财务报表。来,我们揭开面纱。

1、好看的财务报表:健康,可敬

其实,这家通信巨头并不缺钱。

相反,账上的货币资金充裕且稳定。华为2019年半年报显示,其合并报表下,货币资金高达2497.31亿元,占总资产的35.4%;过去3年的货币资金也在1255-1841亿元之间,占比稳定在30%左右。看来,华为已经为经济寒冬囤好了粮。

居安思危,是华为的忧患意识。

华为不仅囤好了粮,也主动降低了负债,优化资本结构。近3年,华为的资产负债率从68%降至65%,短期借款维持在30亿内。流动资产远高于流动负债,这样的财务报表决不会因为债务危机把企业逼上绝路。

此外,华为的造血功能也堪称一绝。过去3年,华为的净经营现金流分别是492亿、963亿、746亿。回款大部分在年底,去年年中净经营现金流是-105亿元,今年同期为流入54.58亿元。这部分增长带着国民情怀,也带着华为应对危机的厚积薄发。

华为的收入更让人惊叹!

过去3年的营业收入分别为5181亿元、5985 亿元、7152亿元,3年年均复合增长率达 17.49%。2019 年上半年营业收入为3965亿元,增幅为22.86%。这成绩,放在A股,也是排的上名次的。华为连续4年蝉联“中国民企500强”榜首。按今年上半年收入看,排名第7,仅次于两桶油、中国建筑、平安、中国人寿、工商银行,仍是制造业的NO.1。

近3年的净利润增速也较平稳,维持在25%-28%区间内。三年毛利率呈下降趋势,但净利润率却呈逐年上升趋势,从7.15%升至8.3%。华为称,主要由于收入结构的调整,消费者高端智能终端销售占比提升,持续变革带来的运营效率提升。而中国地区已经成为了主干力量,来自中国地区的收入比例从46%提高至58%,其在欧洲和中东的销售也有逐步扩大的趋势。

但2019年上半年,净利润增速出现了下滑,比去年同期下降39亿元,但利润率还维持住了8.8%。对此对应的,华为上半年的存货增加了400亿元,这可能是为应对美国对华为的禁令增加了存货储备。半年增加400亿库存,公司的交付压力还是有一点的。

总体上,华为的财报很健康,此次融资属于“三军未动,粮草先行”。

此外的一个亮点,就是华为的研发投入。

华为每年坚持将收入的10%投入研发,近10年累计研发费用约4800亿元。每年的研发费用均远远超过普通的三费。

此前华为200万招博士生也是惹起了争议。从披露的信息看,公司全球有18.8万员工,其中研发员工约8万人,占比达到45%。公司有逾千名数学家、物理学家、化学家,逾万人从事基础研究。

华为重视基础研究,将知识换成了商品,再换成资金回来。华为的2012实验室面向未来5-10年的发展方向,针对中长期的ICT网络架构、标准、材料等前沿技术,而不是产品和版本的短期回报为目标。旗下有无线技术实验室(无线技术研究)、玻普实验室(光通信技术研究)、诺亚方舟实验室(人工智能研究)、网络技术实验室(数据通信研究)等众多的研究机构,进行相关领域的基础研究。

公司在通信领域有30年的积累,在法国(美学)、日本(材料)、俄罗斯(算法)、瑞典(工程)、美国(工艺)、乌克兰(散热)等地成立研究所。公司也是全球最大的专利持有企业之一,截至2018年底,公司累计获得授权专利8.78万项。

持续的研发是华为的命脉!

这与华为的业务模式有关。传统的电信设备领域,客户多为B类客户,数量少且集中,话语权强,竞争非常激烈,倒下的巨人比比皆是,其中不少还是华为亲手打败的。华为每年巨额的研发投入,是维持华为竞争优势所必须付出的代价。即使如今,华为在5G上已经领先半代,但并不能构成长期的护城河,华为还需要持续的投入研发。

这才是最难能可贵的。华为人枕戈待旦,毫不松懈。敬而佩之。

2、过往的融资,不断改进的员工持股计划

华为是一家健康的企业,企业造血能力强,忧患意识超前。历经风雨,屹立不倒。

华为表示,其运营所需要的资金主要来自于企业自身经营积累、外部融资两部分,前者为主,后者为辅。过去5年,自身经贡献资金约占90%,外部融资占比不足10%。此次发债是因为“预计公司各项业务未来保持稳定增长态势,资金支持也将进一步增加”。

这是华为第一次在境内融资,但不是华为第一次融资。

此前,华为在资本市场上主要融资都在境外。包括两期人民币点心债和四期美元债券,募资说明书显示这四笔存续的境外美元债券共计45亿美元;银行贷款也是境外为主,占比70%左右。截至2019年上半年末,华为应付债券余额为307.82亿元。

外部融资只是华为的辅助手段,更多的资金来自华为内部。

员工持股计划是重要的组成来源之一,这也形成了华为独特的股权结构。华为没有实际控制人,任正非个人仅持股1.01%,其他98.99%均由工会委员会持有,其代表着115名持股员工代表及18名候补持股员工代表。

华为的员工持股计划,一直被业界称赞,但又非常难被模仿。

截至2018年末,员工持股计划参与人数为96768人,参与人均为公司员工,无任何政府部门、机构持有公司股权,任一持股员工的出资额均不超出公司总股本的5%。共同奋斗、分享成长的愿景,在华为才真正地实现了!

华为公司内部股权计划开始于1990年,那时华为刚成立3年。文献显示,当时员工的参股价格为每股1元,以税后利润的15%作为股权分红。员工平均工资在1万元左右,平均持股1.5万股左右,每年股票分红0.7 元/股,年终奖大概在1万元左右。同时,对于年终奖不够派发额的,华为还为员工提供担保进行银行贷款来购买股权。

华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队。也就是在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币;1998年将市场拓展到中国主要城市;2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元。

在此后的历史进程中,华为不断调整股权激励计划,这变成了最适应华为的特有机制。

2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难。2001年底,华为迎来发展历史上的第一个冬天,华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。可以享受分红权、股价升值权,但没有所有权、表决权,不能转让、出售,离开企业时自动失效。虚拟股票维护了华为管理层的控制能力。

期权兑股票的方式也更合理。老员工的换股价格也不再是1元/股;期权的行使期限延长为4年;员工从期权中获得的收益主要不是固定分红,而是期股对应的公司净资产的增值部分。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革,是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

尚未安全熬过IT泡沫经济的华为,又在深圳遭受了2003年的非典重创。当时,出口市场受到影响,与思科的产权官司也悬而未决,2002年更是华为史上唯一一个负增长的年份,仅实现销售额221亿元。

刚完成“万人大招聘”的华为要开始大裁员,员工也意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”,很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。华为内部开启了以“运动”的形式,号召中层以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关。

2003年的配股与此前有较大区别,首先规定了一个3年锁定期,3年内不允许兑现,如果员工3年内离职则配股失效,有效得稳住了军心。其次,配股再次向核心层倾斜,骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此外,对于员工购买虚拟股权的资金问题,员工只需拿出15%,其余由公司以贷款方式解决。

“2002年,公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”任正非后来回忆道。

幸运的是,爱默生电气公司以65亿元人民币的价格买下了华为下属公司华为电气,缓解了华为的现金流,股权激励方案改革也让华为缓了一口气。华为的国际化战略也进展顺利,到2005年,华为海外销售额已经达到48亿美元,占公司总销售额的58%,首次超过国内。

不到5年,又有全球次贷危机袭来。华为又借此推出了新一轮的股权激励措施。

此次股权激励,配股价格为4.04元/股,覆盖范围扩大至在华为工作时间一年以上的所有员工。但受“饱和配股”的限制,即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股。大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股。大规模的改造持股结构,既激活那些“金字塔下的沉淀层”,限制公司内部不断扩大的“食利阶层”。

每一次危机,都成了华为内部改革的契机,化危险为机会。

3、结语:分享的魅力

股权激励计划要成功,本质是舍得分享企业的成长。华为是践行的典范。

华为的分享不仅限于内部员工,与外部的供应商、客户、竞争对手也形成了分享的机制。

1994年,华为向行业分享电源技术,换得了资金和市场。当时正值C&C08 数字机开实验局的关键时期,华为急需资金,决定向社会公开转让电源技术。该技术在全国遍地开花,华为通过转让技术与当地电信局合资生产,“技术换市场”,华为的电源设备迅速渗透到各地。此后,交换机、5G领域等都体现了华为的分享文化。

迫于资金形势,不乏很多企业家启动员工持股计划,但多少人能在熬过冬天后还不忘初衷,与员工分享呢?有多少人能覆盖到工龄仅1年的员工呢?

这与掌门人的大格局也有关!

华为早期推行员工持股计划,并不是学习了西方的员工激励方式,而是仅凭任正非“过去的人生挫折,感悟出要与员工分担责任,分享利益”的朴素想法,设计了一套持股制度。很多“既不合理、也不合法”,但不断改进的员工持股计划,稳住了华为的18.8万员工,实现了“知识资本化”。

分享的文化已经写进了《华为基本法》。

如今,华为也是好事连连。不仅美国政府将两年前无故扣押的一批电信设备归还华为公司,就连苹果新品发布会,华为都成了最大赢家!

对于尚未发行的中期票据,金融圈们呼唤华为多发产品,将分享进行到底,雨露均沾。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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华为融60亿!有两千亿现金,还有你不知的4次股权激励改革

华为的分享不仅限于内部员工,与外部的供应商、客户、竞争对手也形成了分享的机制。

文|苏说财经  陶仔

编辑|苏文

这两天,金融圈炸开了!华为竟然融资了!

然后,一个段子火了:

“老板,我们这边有个3A民企,实控人有点小问题,但是我们还是推荐呢……(省略10分钟)”

“兄弟,民企一刀切啊……实在抱歉”

“恩恩,知道的,那算了哈”

…(几十分钟过去了)…

“对了哥,还是给你说一下,华为,AAA,可以考虑哈”

(20秒过去了)

“艹?!什么??什么区间??发我!!有量么??”

有种乙方变甲方的欢乐感。

这是华为第一次在境内发债融资,拟注册中期票据300亿元,先申请发行2期,每期30亿元,无担保,分别由宇宙大行工行、建行主承销,发行主体和债券信评均为AAA。一共60亿元,用于补充本部及下属子公司营运资金。主要聚焦ICT基础设施建设,为客户提供更好的产品解决方案与服务。

华为也回应称,公司经营稳健,现金流充裕。华为通过境内发债打开境内债券市场,将进一步丰富融资渠道,优化整体融资布局。

这是民企巨头第一次在国内披露财务报表。来,我们揭开面纱。

1、好看的财务报表:健康,可敬

其实,这家通信巨头并不缺钱。

相反,账上的货币资金充裕且稳定。华为2019年半年报显示,其合并报表下,货币资金高达2497.31亿元,占总资产的35.4%;过去3年的货币资金也在1255-1841亿元之间,占比稳定在30%左右。看来,华为已经为经济寒冬囤好了粮。

居安思危,是华为的忧患意识。

华为不仅囤好了粮,也主动降低了负债,优化资本结构。近3年,华为的资产负债率从68%降至65%,短期借款维持在30亿内。流动资产远高于流动负债,这样的财务报表决不会因为债务危机把企业逼上绝路。

此外,华为的造血功能也堪称一绝。过去3年,华为的净经营现金流分别是492亿、963亿、746亿。回款大部分在年底,去年年中净经营现金流是-105亿元,今年同期为流入54.58亿元。这部分增长带着国民情怀,也带着华为应对危机的厚积薄发。

华为的收入更让人惊叹!

过去3年的营业收入分别为5181亿元、5985 亿元、7152亿元,3年年均复合增长率达 17.49%。2019 年上半年营业收入为3965亿元,增幅为22.86%。这成绩,放在A股,也是排的上名次的。华为连续4年蝉联“中国民企500强”榜首。按今年上半年收入看,排名第7,仅次于两桶油、中国建筑、平安、中国人寿、工商银行,仍是制造业的NO.1。

近3年的净利润增速也较平稳,维持在25%-28%区间内。三年毛利率呈下降趋势,但净利润率却呈逐年上升趋势,从7.15%升至8.3%。华为称,主要由于收入结构的调整,消费者高端智能终端销售占比提升,持续变革带来的运营效率提升。而中国地区已经成为了主干力量,来自中国地区的收入比例从46%提高至58%,其在欧洲和中东的销售也有逐步扩大的趋势。

但2019年上半年,净利润增速出现了下滑,比去年同期下降39亿元,但利润率还维持住了8.8%。对此对应的,华为上半年的存货增加了400亿元,这可能是为应对美国对华为的禁令增加了存货储备。半年增加400亿库存,公司的交付压力还是有一点的。

总体上,华为的财报很健康,此次融资属于“三军未动,粮草先行”。

此外的一个亮点,就是华为的研发投入。

华为每年坚持将收入的10%投入研发,近10年累计研发费用约4800亿元。每年的研发费用均远远超过普通的三费。

此前华为200万招博士生也是惹起了争议。从披露的信息看,公司全球有18.8万员工,其中研发员工约8万人,占比达到45%。公司有逾千名数学家、物理学家、化学家,逾万人从事基础研究。

华为重视基础研究,将知识换成了商品,再换成资金回来。华为的2012实验室面向未来5-10年的发展方向,针对中长期的ICT网络架构、标准、材料等前沿技术,而不是产品和版本的短期回报为目标。旗下有无线技术实验室(无线技术研究)、玻普实验室(光通信技术研究)、诺亚方舟实验室(人工智能研究)、网络技术实验室(数据通信研究)等众多的研究机构,进行相关领域的基础研究。

公司在通信领域有30年的积累,在法国(美学)、日本(材料)、俄罗斯(算法)、瑞典(工程)、美国(工艺)、乌克兰(散热)等地成立研究所。公司也是全球最大的专利持有企业之一,截至2018年底,公司累计获得授权专利8.78万项。

持续的研发是华为的命脉!

这与华为的业务模式有关。传统的电信设备领域,客户多为B类客户,数量少且集中,话语权强,竞争非常激烈,倒下的巨人比比皆是,其中不少还是华为亲手打败的。华为每年巨额的研发投入,是维持华为竞争优势所必须付出的代价。即使如今,华为在5G上已经领先半代,但并不能构成长期的护城河,华为还需要持续的投入研发。

这才是最难能可贵的。华为人枕戈待旦,毫不松懈。敬而佩之。

2、过往的融资,不断改进的员工持股计划

华为是一家健康的企业,企业造血能力强,忧患意识超前。历经风雨,屹立不倒。

华为表示,其运营所需要的资金主要来自于企业自身经营积累、外部融资两部分,前者为主,后者为辅。过去5年,自身经贡献资金约占90%,外部融资占比不足10%。此次发债是因为“预计公司各项业务未来保持稳定增长态势,资金支持也将进一步增加”。

这是华为第一次在境内融资,但不是华为第一次融资。

此前,华为在资本市场上主要融资都在境外。包括两期人民币点心债和四期美元债券,募资说明书显示这四笔存续的境外美元债券共计45亿美元;银行贷款也是境外为主,占比70%左右。截至2019年上半年末,华为应付债券余额为307.82亿元。

外部融资只是华为的辅助手段,更多的资金来自华为内部。

员工持股计划是重要的组成来源之一,这也形成了华为独特的股权结构。华为没有实际控制人,任正非个人仅持股1.01%,其他98.99%均由工会委员会持有,其代表着115名持股员工代表及18名候补持股员工代表。

华为的员工持股计划,一直被业界称赞,但又非常难被模仿。

截至2018年末,员工持股计划参与人数为96768人,参与人均为公司员工,无任何政府部门、机构持有公司股权,任一持股员工的出资额均不超出公司总股本的5%。共同奋斗、分享成长的愿景,在华为才真正地实现了!

华为公司内部股权计划开始于1990年,那时华为刚成立3年。文献显示,当时员工的参股价格为每股1元,以税后利润的15%作为股权分红。员工平均工资在1万元左右,平均持股1.5万股左右,每年股票分红0.7 元/股,年终奖大概在1万元左右。同时,对于年终奖不够派发额的,华为还为员工提供担保进行银行贷款来购买股权。

华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队。也就是在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币;1998年将市场拓展到中国主要城市;2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元。

在此后的历史进程中,华为不断调整股权激励计划,这变成了最适应华为的特有机制。

2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难。2001年底,华为迎来发展历史上的第一个冬天,华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。可以享受分红权、股价升值权,但没有所有权、表决权,不能转让、出售,离开企业时自动失效。虚拟股票维护了华为管理层的控制能力。

期权兑股票的方式也更合理。老员工的换股价格也不再是1元/股;期权的行使期限延长为4年;员工从期权中获得的收益主要不是固定分红,而是期股对应的公司净资产的增值部分。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革,是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

尚未安全熬过IT泡沫经济的华为,又在深圳遭受了2003年的非典重创。当时,出口市场受到影响,与思科的产权官司也悬而未决,2002年更是华为史上唯一一个负增长的年份,仅实现销售额221亿元。

刚完成“万人大招聘”的华为要开始大裁员,员工也意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”,很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。华为内部开启了以“运动”的形式,号召中层以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关。

2003年的配股与此前有较大区别,首先规定了一个3年锁定期,3年内不允许兑现,如果员工3年内离职则配股失效,有效得稳住了军心。其次,配股再次向核心层倾斜,骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此外,对于员工购买虚拟股权的资金问题,员工只需拿出15%,其余由公司以贷款方式解决。

“2002年,公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”任正非后来回忆道。

幸运的是,爱默生电气公司以65亿元人民币的价格买下了华为下属公司华为电气,缓解了华为的现金流,股权激励方案改革也让华为缓了一口气。华为的国际化战略也进展顺利,到2005年,华为海外销售额已经达到48亿美元,占公司总销售额的58%,首次超过国内。

不到5年,又有全球次贷危机袭来。华为又借此推出了新一轮的股权激励措施。

此次股权激励,配股价格为4.04元/股,覆盖范围扩大至在华为工作时间一年以上的所有员工。但受“饱和配股”的限制,即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股。大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股。大规模的改造持股结构,既激活那些“金字塔下的沉淀层”,限制公司内部不断扩大的“食利阶层”。

每一次危机,都成了华为内部改革的契机,化危险为机会。

3、结语:分享的魅力

股权激励计划要成功,本质是舍得分享企业的成长。华为是践行的典范。

华为的分享不仅限于内部员工,与外部的供应商、客户、竞争对手也形成了分享的机制。

1994年,华为向行业分享电源技术,换得了资金和市场。当时正值C&C08 数字机开实验局的关键时期,华为急需资金,决定向社会公开转让电源技术。该技术在全国遍地开花,华为通过转让技术与当地电信局合资生产,“技术换市场”,华为的电源设备迅速渗透到各地。此后,交换机、5G领域等都体现了华为的分享文化。

迫于资金形势,不乏很多企业家启动员工持股计划,但多少人能在熬过冬天后还不忘初衷,与员工分享呢?有多少人能覆盖到工龄仅1年的员工呢?

这与掌门人的大格局也有关!

华为早期推行员工持股计划,并不是学习了西方的员工激励方式,而是仅凭任正非“过去的人生挫折,感悟出要与员工分担责任,分享利益”的朴素想法,设计了一套持股制度。很多“既不合理、也不合法”,但不断改进的员工持股计划,稳住了华为的18.8万员工,实现了“知识资本化”。

分享的文化已经写进了《华为基本法》。

如今,华为也是好事连连。不仅美国政府将两年前无故扣押的一批电信设备归还华为公司,就连苹果新品发布会,华为都成了最大赢家!

对于尚未发行的中期票据,金融圈们呼唤华为多发产品,将分享进行到底,雨露均沾。

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