文|华夏基石e洞察 彭剑锋

2019年8月7日,华夏基石e洞察发表了著名管理学家彭剑锋教授和小康集团董事长张兴海有关汽车新制造的对话，在工业界和社会引起广泛的关注。随后，彭教授就小康集团旗下汽车新制造企业金康塞力斯（SERES）如何在业务和组织层面实现战略成长，给企业家团队提出了相关建议。这些思想和理念也值得其他企业借鉴。

企业的成长，一种叫自然成长，一种叫战略成长。自然成长是被动的，完全基于企业现有的资源、能力和模式的累积式成长，这种成长往往是有生命周期的，往往沉溺在熟悉的红海中游弋血拼。战略成长则是基于对未来的洞察和对大机遇的把握，企业需要超越现有的资源、能力和模式，凭借变革与创新，在不断寻找蓝海的过程中，实现跨越式成长。（彭剑锋）

当前，中国处在质变时代和结构化转型时期，会产生许多战略性的发展机会。对于好企业而言，越是危机时代越面临战略性成长机遇。企业要顺势成长，但有时在逆势中成长机会更大。从企业家这个层面上，金康赛力斯（SERES）已完成了系统思考，企业家也具有远大抱负、内驱力，接下来要做的事是建立整个团队的信心和能力。这是一个需要持续超越的过程。围绕新制造创造新价值，从新领导力来讲，高层领导团队至少在六个方面要实现变革、升级。

第一，坚定信念，相信《小康发展基本法》的力量。

虽然金康赛力斯还不大，但要坚定信念，相信“相信”的力量。首先是要打造一个志同道合的领导团队，这就要求金康赛力斯的领导者要更具有极强的使命感，具有变革的责任担当意识，需要有新能力。我们现在特别强调使命、责任、能力建设，高层领导者要有新使命、新责任担当、新能力建设。领导力来自于使命感，来自于责任，担当来自于能力。

这次孟晚舟事件大家可以体会得到，华为出这么大事，他们任何一个领导者出来，都秒杀国内几乎所有职业经理人。郭平、胡厚崑、陈黎芳都是面对一百多个全球记者，你看他们的思维、国际视野，那种谈吐，大家都说这才是真正的大佬，华为不是一个人在战斗，它是一批人。

对金康赛力斯来讲，干部队伍建设是核心。路线确定以后，干部是决定因素，华为成立干部部，小米成立干部部，还是要抓干部队伍建设。企业要有带兵打仗、英勇善战的干部，员工是跟干部走的，干部怎么做，他们就怎么做。我们这里所讲的干部不光是管理者，它指的是企业的骨干核心人才。新制造的实施要自上而下，首先硬要硬在领导力上，没有一个强有力的领导团队，这种事业追求弄不好就变成先烈。建议未来金康赛力斯要把干部队伍建设发展、核心人才队伍建设、核心人才建设放在战略的重要位置上，打造一支有使命感、有担当、有能力、有献身精神的能打胜仗的干部铁军队伍。

第二，真正打造面向用户、以用户为中心的业务流程和组织体系。

要打造真正以用户为中心的业务流程与组织体系，构建面向承担新制造使命的新组织能力。

组织能力建设首先是从流程业务体现，你要面向用户，不要琢磨老板在讲什么，你要屁股对着老板。为什么屁股对着老板？老板扇你耳光不对，那么如果干得不好，屁股上来一脚对不对？没有服务好用户，老板从后面一脚就把你踹走了。我觉得任正非这一点说得对，你天天要琢磨市场，琢磨用户在想什么，不是老板和领导在想什么。

除了组织变革，组织还要平台化，要构建未来的平台化组织、赋能型组织，组织的结构一定是贴近市场扁平化的网状机构。未来组织不变，就不能面向用户，业务流程不能面向用户，以用户为中心就是一句空话。要强化后台的平台化赋能能力，为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药,提供充足粮草,前台要去链接用户, 像网一样的去粘住用户，服务于用户。

第三，真正体现以奋斗者为本的超级奋斗人才机制的创新。

我们最大的瓶颈将来还是人才。金康赛力斯要成为领先者，真正跟高手对决，竞争的量级、对人才的量级要求是不一样的，所以一个是人才要领先，第二个机制要领先。

在全球整合人才，第一是要激活人才超级奋斗的信念和信心，另外要使得超级奋斗者脱颖而出，不愿意奋斗、不愿意跟进的要淘汰，人才机制要激活。除了激活、尊重人才、尊重个性，还要包容失败。因为创新性人才都有个性，创新都面临失败。在人才机制上既要有动力,还要有压力，要有超级的目标压力，构建战略绩效倒逼机制，像华为的战略规划和执行工具就是BLM系统，战略目标一旦确定下来，层层传递,要责任到每个人。

我们的超级梦想背后是超级人才，超级人才的背后是超级人才机制，最后是超级奋斗、人才资本优先。如何去落地超级奋斗者，金康赛力斯要围绕《小康发展基本法》拿出可操作的行动计划，包括前面的干部队伍建设。

人才领先的一个根本就是要有机制。除了加大人力资本的投入，全球整合人才，重要的机制就是用事业合伙机制去吸纳人才，让金康赛力斯的事业成为大家共同的事业。

事业合伙人机制是民营企业超越国企，超越别人的地方，国有企业很难做，做不了。要把民营企业的人才机制发挥到极致，国有企业的人才都要吸引到。将来就是融合，国有企业的、外资的、全球的人才都为我所用，这是我们将来新制造目标落地的关键。人才的领先首先是提升你的人才的吸引力，一个重要的标志就是你的人才吸引力一定要超越对手。我觉得事业合伙机制国企做不了，但金康赛力斯可以干。

人才机制还要适度地竞争淘汰，把一批人淘汰下去，建立适度的退出机制，适度的竞争淘汰，这是我们要向华为学的。什么叫奋斗制度为本？不再为公司做贡献，懈怠就会被淘汰，就要被拿下。我们所从事的是一个新的伟大的事业，需要持续奋斗。

第四，坚持技术创新投入力度，提高技术创新的商业化转换和集成化能力。

在与张兴海董事长的交流中，曾深入讨论到企业研发中心的命名问题，到底是叫中央研究院，还是科技创新中心？其实企业家的担心就是一个——要在商言商，将来不能为研发而研发，搞成一个像大学那样的研究院。华为最厉害就是培养了一批技术商人，他们有敏锐的用户需求嗅觉，也就提高了整个技术创新、市场化的价值和效率，不是为研究而研究。企业最怕的是“我加大了研发投资，搞的却都是背离市场价值的研发”。很多的研究可以通过院校合作去获取，企业还是要围绕市场竞争能力，量产主义研发导向去做技术创新。

第五，打造强大的智能制造体系。这是区别于其他人的未来战略支撑的关键。

智能制造要真正能够走向柔性、敏捷、个性、规模，最终回归到质量、成本、交付期、量产。打造智能制造不单是指的智能化工厂，不单是企业内部的研产销价值链一体化，还有相互融合的战略供应链体系、全价值链的发展水平。这是决定我们将来制造制胜的关键，因为我们毕竟还是集成制造。

供应链管理体系，实际上是提高整个工业的系统配套能力。一家企业不可能所有的产业供应链都自己做，因此一定要打造供应链生态、战略供应链，掌握制高点。其中战略供应链合作伙伴非常重要。例如华为、阿里就是战略供应链合作伙伴，一定要建立最一流的战略供应链合作伙伴，这是根本的东西。

未来金康赛力斯所走的路是开放式的价值链，不是封闭式的。而且是开放闭环的产业价值链，既开放又是闭环的。过去传统的汽车行业的道路还是封闭式的，各自做品牌，我们未来道路里面与众不同的一条道路——创业的道路，将来我们要有首席供应官、首席运营官、首席技术官。这样就形成了两端，一端是内部价值链一体化，一端是外部价值链一体化。内部价值是指的工厂本身的这种研产销的一体化，研发跟生产、将来品牌营销的一体化。

金康赛力斯怎么跟供应链去合作，怎么来打造一体化的战略供应链体系，还是新课题。我们最终一定是通过这种产品和服务软硬结合，实现三个数据的资源化：一个是用户到企业的数据资源化，我们汽车的大接口，阿里一直看好这一点，华为也是在盯这一点；第二个是企业自身价值链的数据资源化；第三是企业和自身供应链价值链的数据资源化。最终这三个一定要能够打通，三位一体相互融合、相互渗透。这样金康赛力斯就和新势力完全区别开来了，新势力是开放但无法闭环，无法有效。

第六，建立产业生态，打造战略产业生态体系。

开放合作的战略产业，确立我们的外在的生态优势，如何把《小康发展基本法》里的智能生态战略落实，首先是要生态布局，现在就要把整个生态布局下去，接着要强化。

最近华夏基石对百果园、小米做研究的时候，我觉得他们在生态里面有几项做得非常好：第一是成为建立生态标准的制定者。你要制定生态标准，比如说百果园，首先制定了什么叫“好吃的水果”的标准，它有什么甜酸度之类的一套标准，这几个度你把它研究出来，首先是建行业标准，建产业标准，你要成为产品标准的制定者引领者；第二强化整个生态价值链的管理水平。百果园称之为产业生态的六个成功要素，左边是种植基地，优选品种，生态种植，右边是科学采摘，然后冷链，再加上标准化管理，它把这六个要素抓住以后，就有抓手了，所以百果园的生态价值链不是一个概念，它是有抓手的。

小米现在生态为什么能做起来？就在于所有的生态进来以后，从产品设计、产品标准，到渠道、品牌，都有标准，都在小米平台上运行，它是数据驱动的。所以提高整个产业生态链的管理水平，对将来构建产业生态非常重要，我们不光要提工厂管理、企业内部运营管理，更重要的是产业生态链的管理，就是要把管理延伸到产业生态链上。

要创新我们的资本概念。我们未来的渠道就是资本，比如小米现在对合作伙伴只参股5%就实现了生态企业到小米平台的运行，它等于通过5%的资本的链接，带着别人百分之百的资本来参与。

事业合伙不一定是资本链接，突破了传统的所谓的股权制，我有1%的资本链接，但是实现了对你的资源的百分之百的应用，这是一个互联网新思维，我不需要资本归我所有，但是归我所用就可以。温氏集团连资本都不参与，就通过管理链接、互联网的链接，把5.6万个有资本的人凝聚在一起。不求资本所有，但求资本所用，不求人才所有，但求人才所用，这就是合伙机制。

来源：华夏基石e洞察；作者彭剑锋，教授，华夏基石董事长，管理学家，《华为基本法》起草人之一