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一家「中产」超市的组合拳

一座城市门店密度不够,也将影响整个供应链的效率与成本。

文|新商业情报NBT 尹航

北京地铁14号线朝阳公园站,骏豪·中央公园广场。

以此为圆点,两座双子塔写字楼容纳近4万平米办公面积,以及相应的办公人群;周围一公里内,则遍布万科公园五号、泛海国际、棕榈泉国际公寓等数个高端住宅小区。此为北京东部著名的CBD“后花园”居住板块。

在今年5月生鲜超市T11进驻B2层之前,这片区域只有两家定位大众、配置传统的京客隆超市,以及一家规模几乎可忽略的进口小超市来满足周边人群日常生活需求。明显与附近社区结构不相匹配。

T11希望改变这一状况。这家在体验和品质感上都更贴近“中产”感觉的超市,实际上大多数产品的售价并不高。甚至在果蔬、烘焙等品类上,与大众定位的同行相比也颇具有竞争力。同时,在近年来超市+餐饮、线上线下同步运营模式的基础上,T11通过具有特点的餐饮、烘焙和酒水等品类初步建立了自身的差异。

在业内看来,T11似乎自带光环。创始人杜勇拥有果蔬好高管与京东7fresh首任负责人背景,团队去年底就已经完成IDG、光大控股等过亿元天使轮融资。

挑战似乎更多。B2层尚未与地铁口打通、中央公园广场自身的招商严重不足、地面缺乏宣传位等,都让T11在实际面对消费者时并不占据有利优势。

更大的质疑指向这种大面积超市模式本身。今年以来,盒马鲜生、永辉新物种等这样的超市+餐饮赛道明星企业正处于问题频发后的调整期,业内一直评价颇高的果蔬好也未能实现快速扩张。

杜勇对这些标签与质疑并不以为然。第一家店还处于打磨产品、磨合团队以及测试背后的系统的阶段。这套“组合拳”的功效,放长了才能看到。

01|「餐」串联全场

有不少人的确是来T11解决一顿饭。

超市+餐饮已经成为“新零售”线下大业态的标配,从盒马到永辉超级物种再到T11,餐饮成为承接场内消费、延长顾客停留和提升其体验的重要一环。

工作日的中午,800平米左右的餐区上座率接近一半。考虑到楼上写字楼的进驻率有限,T11的餐区表现尚可。

这个区域几乎位于整个超市的最里端。从写字楼大堂乘扶梯下至B2进入T11,整个超市的动线并不显著,果蔬几乎是占地面积最大的区域,位置也正面入口,属于T11主推的品类。

与SKU在12000-15000的大卖场相比,T11的SKU控制在8000左右,比大卖场要少1/3以上。杜勇告诉我们,T11希望满足“高频的日常需求”,因此超市内的生鲜蔬果SKU比重最大。在补充性的日化货架,我们看到更多的物品是进口面膜和旅行套装等一系列救急型的产品。

穿过果蔬区域和肉类、海鲜区,将购物车寄存,才能进入到就餐区。

这个800多平米的餐区鼓励消费者通过桌上的二维码扫码点单以降低人力成本,但送餐和其他服务仍旧由店内员工完成。杜勇希望餐饮区是T11体验与场景的承载者,因此完全的无人服务在这里并不被提倡。

餐区是串联整个超市的重要组成部分。

除了标准的“中等规模、中高档品质”的中餐厅,T11场内另一端还有一个占地超过100平米的烘焙区。不到15元可以买走4个蛋挞,12元4个甜甜圈……当时为了控制成本、与外部联营的烘焙区域,提供三明治、欧包、布蕾等,产品丰富程度完全不输一家标准的面包店。价格相比起来也有相当的竞争力。一个多月前,8.8元起的咖啡+面包的早餐组合,就试图将周围客群的一日三餐都纳入T11的目标范围。

在T11的其他区域如酒水或者肉类、海鲜区,店员会向顾客推荐前往餐区饮酒,或是购置食物后在餐饮区域当场加工。

“餐区是配合整个超市在运转。”我们在一个工作日中午见到了T11餐饮区域的负责人。用餐高峰期将从十一点半左右持续到一点以后。这是他一天最忙碌的时候。

餐饮区负责人所处的部门实际上并不属于一线门店而是总部的研发部门,员工在7-8名之间。“我的主要工作还是收集市场数据和用户反馈,进行菜品的调整和研发。” 第一家店积累的数据和经验相当重要。他需要现场督导,主要工作是观察后厨的动线和食物加工安排是否合理,以及收集顾客地用餐反馈以做调整。

此前,这位负责人在酒店和餐饮企业供职十余年,在T11第一家店的前期市调中,他们发现附近的餐饮大多属于规模较大的单店,以商务宴请为主。

T11需要抓住的是这部分用户更日常的需求。从牛扒、日料到川湘粤菜,相比起一般超市内的食物档口,T11提供的餐品种类相对丰富,价格也覆盖30多元的便当到接近100元的海鲜、牛扒,选择等不一而同。

开业几个月以来,T11已经针对用餐的情况对菜品等做出了一些调整。“中午,在保证品质的前提下提供更方便、更快捷的餐。”他告诉我们,而晚上,更多的客户来自于周边的住客,餐品也调整为一些相对复杂、体验感更强一些的类型。

像盒马和超级物种已经尝试过一轮的大海鲜引流,T11替换为另一种体验。每周五下午6点,T11会在店内分割空运来的蓝鳍金枪鱼,鱼肉做成刺身直接销售,鱼头则进行更有参与感的拍卖。餐饮的负责人告诉我们这个活动颇受人欢迎,一条80公斤的鱼。一般一个半小时就会售空。最昂贵的大脂售价在1588元/kg左右,已经低于外部的一般售价。在店内,58元的尝鲜套餐包括4片刺身再加上手握。“鱼头、鱼下巴则需要预约。”

而在日常的经营中,他们测算过,适合堂食和外卖食物的占比在7:3左右,“我们希望大部分用户能在店里堂食,也可以感受我们的服务。”

这是特别典型的杜勇对于T11价值观要求的体现。“未来的零售业中,消费者对于高品质的产品和服务的需求一定会更多,同时他们的话语权也会更重。”杜勇说,“T11要提供充分的产品供应,用合理的价格和优质的服务去跟这部分客户建立信任。”

02|打通「酒」的产业链

餐区还算是一家超市的基本配置,真正将T11与盒马、超级物种等同行竞争区隔开的,是其供应丰富、价格控制却很得当的酒水区域。

在T11入口的右后侧,酒类被单独辟出了几块区域。售价达到五位数的各式茅台和威士忌拥有一个单独上锁的酒柜,更像是一种展示;葡萄酒按产地区分,法国和意大利占了更大的比重;更低酒精度的精酿啤酒、含酒精饮料等也分列于旁侧的冷柜中。除此之外,T11还拥有一个从中午12点营业到晚上24点的酒吧,酒保负责向客人普及关于酒的知识。在店内购置的酒,立刻就能在bar内品评。

杜勇说,T11朝阳公园这家店的酒水SKU超过2500,占到整个店铺SKU的四分之一以上,是他们今年工作的最重点。同时,酒被T11视为切入消费者心智的“利器”。

“中国已经成为世界酒水消费的第二大国,烈酒消费全球第一、葡萄酒第二,低酒精饮品的消费也在快速增加。”T11的酒水负责人告诉我们,目前中国酒水零售市场消费者的问题是“用相对昂贵的价格,喝了品级较低的酒。或者喝到了好东西,但价格过高。”

酒在中国,很大程度上是渠道强势之下的消费品,与消费者间关系较远。过去,酒尤其是进口酒交易链条过长,交易环节上的成本过高,导致售价过高。

他给我们举了一个例子,进口酒水从原产地到供货商到贸易商,再进入消费国的酒店、超市等不同的零售渠道,品级是不一样的,溢价也有数倍之差。这个惯例已经存在数十年,T11希望把中间的利润空间挤出一部分,用相对低的价格直接为消费者提供品级较高的产品。

酒水的负责人向我们表示,酒水团队介入到供应链上游、进出口交易、酒水品牌等产业链上的不同环节。“首先是自己的团队得懂这一行。”他说,T11的酒水团队中,已经有不少人获得级别不同的品酒师资格证,他们的目标是重建一个与消费者之间接触的、可信赖的酒类消费场景与渠道。

酒精消费的生活方式化是T11重做酒的最主要动力之一。“我们能看到低酒精度数的产品最近几年销量上的飞涨。”酒水的负责人说,过去,中国人的饮酒消费场景更多是聚会式的,现在,酒精正向着一种更日常的饮料在发展。

“场景化、生活方式化。”他还说,尤其在80、90后这一代消费者身上,酒精虽然不是生活的必需品,但是已经成为情感犒劳的重要组成部分。消费场景也从聚会、餐厅蔓延至家庭乃至工作场景。

这一趋势也影响了T11的酒类选品。“葡萄酒、日本的清酒和精酿啤酒,有了更高的配置比例。”这些适合独饮或者与朋友小酌的、更“软”的酒,变得更受重视。在清酒上,T11已经做到全程冷链运输。

与整个超市一样,T11的酒水区域希望覆盖的也是周围3公里左右的周边客群。但开业以来,他们发现从较远处慕名前来的“发烧友”级别的酒友并不少见。在北京,供应丰富、价格合理的酒类消费场景其实并不太多。与价格低廉的“天堂超市”这样的渠道相比,T11的消费场景更具品质感、产品覆盖范围更广,来源也更加可溯。

T11希望更多的潜在消费者通过其活动和普及,对酒精消费有进一步的认识。“我们的目标人群,实际上还是那些对酒感兴趣但是没有太多了解的初阶消费者,这也是未来市场的主流。”

T11几乎每周都在店内开展“试饮”活动。“我们邀请专业级别的酒商,他们会带来自己的产品。”原来,这种活动更多针对业内,现在,T11想让它更多地蔓延至普通消费者中去。“T11想营造出来的感觉,就是我们既真正懂酒,也能够为消费者提供可信赖的、性价比高的酒水消费体验。”

03|「中产」超市难复制

杜勇曾经规划过,等到团队成熟,酒水甚至能开辟一条新的独立运营的渠道进行扩张。不过,T11面临的首要问题,可能正是整体复制的难度。

T11不想做小而美。面对盒马、超级物种等有技术优势的集团军,以及生鲜传奇等通过大规模加盟复制扩张的竞争者,T11一边要从一线门店上获取足够的经营利润,一边需要加强整个系统的建设。

朝阳公园店更像是一个天时地利人和的产物——附近人群合适且缺乏相应供应;中央公园广场区位和通达性好,租金价格也相对较低——符合T11第一家店在打磨产品模型、磨合团队上的需求。

杜勇告诉我们,明年他们的目标是开四家店,未必全在北京区域。“T11这种形态适合一二线城市的核心商业地段。”杜勇说,他们与K11合作,明年会先在天津开一家店,接下来进入成都、广州等城市。

难度首先在于每一家店面对的客群和商圈结构都不同,内部功能需要调整以适应。换句话说,标准化复制对于超市这种大型业态来说并不现实,而要将超市内不同的功能模块拆到最小、实现解耦并根据不同条件重新拼配,本身就是一件极其考验内功的事。

T11提出的解决方案是一整套的系统S11,涉及小程序、未来的APP、POS、CRM、财务管理等不同子系统。“先有业务,再发展系统。采购、库存、线上运营、社区运营,全部装进来。”

杜勇认为线上线下的一体化发展已经被证明是超市业态未来的走向。T11同样自建了配送团队,通过微信小程序覆盖周围三公里范围内的人群。杜勇说,虽然T11仍将主要精力放在线下业态经营上,会将线上订单数量控制在40%的比例内,生鲜产品利用大店和卫星仓/店实现分布式电商,是对线下业态的一个有力补充。

这是杜勇面对未来零售的态度。开业以来,T11普遍被认为明显带有杜勇任职过的果蔬好的痕迹。后者专注生鲜从田间到餐桌的全产业链,从2012年在北京望京地区开出第一家门店以来,在产品品质和服务上一直备受好评。但果蔬好的掣肘也正在于多年以来门店扩张速度缓慢。直至目前,果蔬好只在京津与江浙沪地区拥有15家门店。

事实上,一座城市门店密度不够,也将影响整个供应链的效率与成本。T11要面临的问题是,作为初创缺乏盒马那种阿里整个系统支持的集团军作战资源迅速铺开,同时也很难像生鲜传奇、钱大妈这样通过快速加盟覆盖市场。杜勇也说,未来一个城市的密度覆盖是T11考虑的重点之一。在生鲜零售这样目前以区域型企业为主流的背景下,做透一个区域、一座城市看起来是一种相对成本可控、效益可观的扩张方式。

与之相对应,餐饮区的负责人及酒水区的负责人均表示,在之后的T11门店中,这两类业态一样需要进行调整以适应不同环境。每一个店的模型都不会是完全一样的。

不过,只开出一家门店的T11目前最重要的挑战可能还不是这个。杜勇表示,衡量第一家店是否健康运营的标准,“第一是安全,第二是服务与商品的质素,是否高于同城同一领域的所有企业。”T11现阶段要做的,不论是一线门店的实际经营,还是背后系统能力的支持,都指向这一点。

杜勇看起来充满信心。在采访的最后,杜勇向我们展示了T11小程序后台的数据:前期试营业积累的十多万小程序会员中,30-39岁的中产阶级用户占到39%,紧接着的是25-29岁、18-24周岁的更年轻的群体。总体来看,40岁以下的客户占比接近70%。

“国内没有哪家超市拥有这么健康的用户年龄结构。”杜勇说。让年轻人回到超市,将是这个业态回春的第一步。

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