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布罗特曼&辛尼格研究(上篇)

为什么这家曾经不起眼的商超最终长成为零售业巨头?Costco成功的背后到底有什么秘诀?

文|蓝海经济观察 李方

看到照片上的两个老外,估计100%的国人不造是谁?好吧,这二位是Costco的联合创始人:左边是前CEO詹姆斯·辛尼格(James Sinegal),右边是前董事长杰弗里·布罗特曼( Jeffrey Brotman),2年前已去世。

Costco中文名叫“好市多”,如果是音译或者调侃叫法是“抠死抠”。前者好听音不准,后者音准不好听。我们还是用原文吧。

怎么突然想起谈Costco了?

一个重要原因是前不久在上海开张的第一家Costco挤爆头有关。

上海Costco的火爆使我们回想起N多年前的北京普尔斯马特PriceMart,97年在北京学院路开张的首家“普马”虽然没有Costco那么火,却也是让国人眼睛一亮,第一次有了“仓储式”超市的概念,那之后各地的“普马”也是燃遍中国大地,引领了大型商超风头。

后来这个“假洋鬼子”衰败了,问题随之而来:他为什么会败?他与正宗美国普马啥关系?与Costco又是啥血缘?

带着这些问题,我们一起来一探究竟:

Costco是怎么发展起来并走向成功的?

Costco近亲美国普马(中国普马)为什么会衰败?

Costco两位创始人与他们接班人的经营理念

Costco是怎么发展起来并走向成功的?

Costco的创始人是谁?

在没有仔细研究Costco的发展历史资料前确实搞不清。是布罗特曼还是辛尼格发起的呢?

经过大量资料查阅,基本上搞清了Costco发起的原委。

学法律出身的布罗特曼不太愿意做律师工作,做了两年就下海经商了。

在80年代初去法国旅游时,看到了大卖场商超(hypermarkets),对这种新颖的零售模式非常感兴趣,他认为这种模式在美国一定会大受欢迎。

回国后他找到了在Price Club担任副总裁的辛尼格,共同起草了一份商业计划书。

1983年9月15日,两个合伙人创办的第一家Costco仓储量贩店,在美国西北部的华盛顿州西雅图市开业。

你说谁是“原始”创始人?

也许布罗特曼第一个明确提出了那个“想法”?又没准那个“想法”在Price Club任职的辛尼格脑子里早就想到了?

两个创始人的组合有点像索尼公司创始人井深大与盛田昭夫。

东京通信株式会社(索尼前身)是无线电爱好者井深大创立的,后来投资加盟的盛田对索尼的商业成功做出了实质性贡献。致使后来人认为盛田是索尼创始人的比例大大超过了井深大。

无独有偶,在零售业行内浸淫多年的辛尼格被更多人认为是主要创始人。

布罗特曼后来一直担任Costco董事长,而辛尼格任CEO。在西方企业里,董事长其实是个闲职,而CEO掌握着企业的杀罚大权。

Anyway,不管怎样两位创始人对Costco的贡献至少是不分伯仲的。

在两位创始人30多年的精心打理下,Costco从一个不起眼的商超成长为一家全球零售业的巨头。

截至到2019年1月Costco的业绩是:

在全球共有736家门店,包括美国516家,加拿大94家,墨西哥36家,英国28家,日本25家,韩国13家,中国台湾13家,澳大利亚8家,西班牙2家,冰岛1家。

拥有9270万持卡会员。

年营业额:1310亿美元。

会员续费率:90%。

全球拥有24万名员工 。

Costco是全球第二大零售商,第一是沃尔玛。

请注意:2019年8月Costco在中国上海开了第一家店,以上数据均有较大变化。

我们更感兴趣的是,为什么这家曾经不起眼的商超最终长成为零售业巨头?Costco成功的背后到底有什么秘诀?

总结Costco的成功经验应该有这么几条:

一、精准的用户定位

用户定位在零售业是个难以把握的问题。

有人面向低端客户追求的是量;有人面向高端用户追求品质。

Costco从创立之初就想好了自己的定位:就是面对中高层用户,再准确点就是有房一族。

美国家庭平均年收入差不多是38000美元,Costco商业会员的平均年收入是57000美元,所有会员中的90%都拥有自己的住宅,与之相对的全国平均拥有住宅率为69%。

Costco会员平均每年在好事多购物 11.4 次,平均每人花费 94美元。而定位于大众消费群体的山姆会员店的会员每年只有 8.5 次,平均花费 78 美元。

这个定位使Costco避开了与山姆会员店的正面交锋,他们是定位于一般大众消费的。这使得Costco20年来没有经历太剧烈的竞争从而保持较高的盈利率。

二、高质低价的产品定位

产品定位是Costco的又一与众不同之处。

与绝大多数商超不同的是,他们的策略基本上都是大而全。像沃尔玛的SKU(产品基本单元)至少是十几万,而Costco的SKU则为3500-4000件。比如沃尔玛销售筷子的典型场景是下图这样的:

各种筷子的品类有大几十种!这让客户选择时就非常头疼了。品类多往好了说是选择范围大,往不好了说是把选择的工作交给了客户。

设身处地想一下:一般客户怎么从琳琅满目的筷子堆里选出最适合的?

针对一般商超的做法,Costco走了一条截然不同的路:他在厨具区可能就有几种筷子,这几种是Costco帮助客户精挑细选出来的,他的理念是客户闭着眼睛拿一个就是好筷子!省去了客户为选筷子耗费的时间,且那样选出来也未必是最佳选择。

这就是Costco对自己产品的定位:

首先大品类选择客户最经常购买的产品,小品类选择品质最佳的产品。这样保证产品出货量周期最短,占用货架(仓位)的周期也最短。大大提升了商品库存周转率。

另外,尽量选择大包装,进一步降低了产品成本,同时大大加强了与商家的议价能力。

最终Costco的坪效比是沃尔玛的2倍,库存周转率是沃尔玛的1.5倍。

三、低成本运营

Costco降低成本分布在几个方面:

一是最大限度减少库存单元,像前面所述,一般大型商超的SKU在数万到十几万件,而Costco的SKU控制在3500-4000件,这就极大地减少了商品占地面积,再加上精挑细选的产品出货快,商品周转效率大幅提升。这块已经明显降低了传统商超的最大成本。

二是与供应商的多种合作也降低了传统商超的成本。比如产品尽量采用大包装,就降低了产品的单价,且与供应商的议价能力提升。再比如对生鲜食品不断改造加工与包装形态,一方面更方便客户的使用习惯,还进一步降低了成本。

三是基本上不做广告,也不设PR部门。

Costco认为:

我们感觉其它人说你好比你自己说自己好要重要得多,这就是我们公司一贯的做法。我们不做广告。我们在说我们自己的言论中都是很低调的。我们的年度报告中没有任何照片。我们的新闻稿经常是仅仅写着事实的一张纸。我们愿意让它简单些。

Costco还认为:

这和我们公司的文化也是一致的。对我们来说,口传是最重要的营销形式。我们依靠它。相对于我们公司在财务领域和媒介评价领域的成功,我们为什么不依赖于口传呢?通过忠实的会员的口传效应,Costco尽管没做广告也取得了很好的成绩。

四、正激励的用人之道

文章开头提到Costco的诨名叫“抠死抠”,那是指对经营成本是“死抠”,可是对一个重要的“成本”不但不死抠,反而比所有同行都高很多。

那就是人力成本!

辛尼格认为人是他们公司最重要的一项资本。他们非常看重员工的忠诚度。他们认为留住每个员工比不断更换员工要合算得多。

对此辛尼格说:

“忠诚是基于很多事情。我认为他们应该对他们取得的一切感到自豪。他们是经营商业的料。我们不支付令人不可容忍的薪水。他们有股票期权。不要误解我的意思。那不是不付很高薪水的一个借口。在商业中有着欢乐和乐趣。我认为这就是原因。”

在华尔街投资人看来,Costco支付了“零售业内最高的小时工资,提供了最好的福利。”这严重影响了Costco的利润率。

但是Costco高层的看法恰恰与其相反,他们认为高工资产生高生产率和低员工变更率。在Costco高薪政策下,员工离职率很低,管理层离职率几乎为零。高薪政策培养出了高忠诚度高敬业度,这招似乎比很多企业花重金请咨询公司提升绩效要管用得多。

Costco的管理风格很灵活,很注意尊重员工,很注意对员工授权。

“我将辛尼格的管理风格界定为灵活”,一位Costco的高级管理人员说,“他允许人们成长。我们有很多很优秀的员工,他们需要很少的指示。他们是公司的资产。他们也得到了良好的待遇。我们终身都需要他们。”一位专业的分析人员称赞说,

在零售业中,辛尼格可能是最分权和最一贯的管理。

五、商业模式:不是商超是中介

说到Costco的商业模式,这可能是它又一项有别于一般商超的点:一般商超肯定说把自己定位在客户与商家中间的营销环节。

对此Costco喊出了非常令人诧异的口号,他们说:我其实不是超市,我是你无法拒绝的中介!

这种说法不仅让同行使劲摇头,所有投资人也是难以认同。自古以来哪个做生意的不是为了赚差价?到了现代更是变本加厉,中间商没有3-4成的利都不会做。

Costco倒好,又一次反其道而行之,把利润率定在1-14%。平均利润率9%。这让利润率定在25%-30%的一般商超实在是无法理解!

Costco为了表明心迹,干脆亮“明牌”。他大声宣布Costco不是超市,挑明了说我们是中介!

呔!啥是中介?站在业主与买主中间卖二手房的叫中介,你在大几千平米的场地里摆了几千件商品卖货的主咋能叫中介?

Costco心平气和地说,我们就是中介,我们不赚差价,能覆盖必要的成本就可以了。

由此Costco给自己定的铁律就是利润率不超过14%,超过这个线一是要最高层审批,二是管理信息系统通不过。据说Costco创立30多年来,最高层还没有动用过这个权限。

瓜众说了,你不要利润靠什么存活?Costco说,我们就靠会员费。确实,Costco几十亿利润的90%来自于会员费。

Costco认为:我们就是站在客户与商家之间,就是客户的顾问,精心为客户选择最好的产品。会员费就是我们的顾问费,或者就是中介费。

在这种完全站在客户利益上办事的态度必定得到客户的信任,Costco的会员重复申请率非常高,达到了84.5%,商业会员甚至达到了97%,会员们相信Costco会为其提供最好价值。

六、自有品牌运用得当

自有品牌是Costco的又一个经营利器。

Costco在1995年创立了自有品牌KirklandSignature,主打休闲食品、冷冻生鲜、清洁用品和保健品等。目前Kirkland已经成为全美销量第一的健康品牌。

你不是说你是中介么?咋又打出自有品牌?这里有几个意思?

笔者研究后觉得至少有两个意思吧:

其一,为了盈利

你不是把利润率将到最低,貌似不为盈利吗?那是不跟客户争利,不靠赚差价盈利。企业毕竟是企业,靠自身能力盈利不寒颤!

Costco想到:既然我多年为客户精挑细选无数商品,自然积累了无数经验,包括客户的需求、好产品标准等。那为什么不能出来定义产品呢?

Costco还发现:在非标商品领域开发。比如酒类、保健品、食品、服装,都是绝佳的自有品牌领域。因为非标品不存在一致性,价值定位空间大,生产替代品进行竞争的难度相对较高。

其二,为了提升与供应商的议价能力

这个问题比较简单。

如果没有自有品牌,供应商在价格上很难让步。有了自有品牌,事情简单多了。你不让价哈?我就卖我自有品牌了。这招面前,供应商只能乖乖投降。

当然,这招不是谁用都灵的。

像某著名运动品牌零售商原来只卖一些体育名牌,后来看到别人的钱好挣,搞起自有品牌。结果由于产品不过关,导致不但自有品牌卖不动,还影响了原来的主业。所以干这招的重要前提是:不干则已,要干就干漂亮了

Costco的自有品牌Kirkland在他选定的领域里都是名列前茅的名牌,这才能起到上述那些作用。

通过以上分析的Costco经营诀窍,我们学习到了很多东西。

如果用一句话来表达,应该可以这样描述:Costco是在一个细分市场,以一种与众不同的方式,精心做事,最终得到了客户的认可与信任!

在这里,我们真正看到了“利益相关人”的最佳顺序——客户、员工、股东,而这个顺序在不少企业都是标榜在自己企业文化里而实际做不到的;我们也看到了什么是真正的以人为本,这也是很多企业贴在墙上的口号,遗憾的是可能连它的真实含义都没弄懂。

最后我们还想分享一个有意思的发现:Costco并非受到所有群体的欢迎。比如他们不受同行的欢迎、不受投资人欢迎、不受PR公司的欢迎等等。

不受同行的欢迎是显然的,原因也简单:因为他们某种程度上“坏”了行业“规矩”。像把产品利润率降到了不可思议的程度,像把员工小时工资提到了行业最高点,像他们不按常理出牌,把SKU订的那么少,把包装搞的那么大……

不受投资人欢迎的原因也简单。华尔街的资本家们资助他上市是希望得到高额回报的,可是辛尼格的骨子里偏偏不想给资本家那么多回报。他拼命压低利润率,又拼命给员工涨工资。啥意思啊?资本家们肯定恨得牙痒痒……

不受PR公司的欢迎更简单,辛尼格压根儿就不做广告,也不会因为与客户的纠纷请PR来平息“突发事件”。Costco内部职能极为简化,没有市场部、不设公关部,一切指向为客户服务……

从这些不喜欢Costco的群体其实正好反映了他的不同。也正是这些不同造就了一个非凡的Costco。

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