2013年以来，随着碧桂园、万科、越秀等房地产企业推出合伙人激励机制，越来越多的房地产企业加入到项目跟投的行列中。也有越来越多的地产企业管理层要求企业人力资源部门尽快拿出跟投激励机制，在追随潮流的同时，仿佛跟投成为房地产行业解决人才发展和行业发展的救命稻草。

睿信咨询在之前的研究中指出，现有的跟投制度绝大多数要求核心员工强制跟投，其余员工自愿跟投，并在集团(区域)和项目层面的人员范围层面做出协调，同时就资金到位及退出时间的机制上有待进一步明确。同时，项目跟投不单单是一项激励机制，项目跟投的推出和企业的战略选择、项目类型、管理模式及基础等各方面息息相关，不同的战略选择和管理基础，决定了项目跟投应跨多大、走多深的问题。

1 白银时代行业缓慢发展的挑战

地产行业进入发展拐点，整体发展放缓，高利润时代结束，同时人才流失日趋严重。项目跟投激励机制的出台，正是希望通过共担风险，共享利润，解决人才流失问题，同时激发组织活力，提升运营效率。但项目跟投不足以对抗市场的走向，尤其是在三四线城市，去化速度慢不是因为企业内部效率的原因，更多是行业整体供应过剩的结果。

在已实行项目跟投的企业中我们也发现项目存在冷热不均的问题，三四线城市的部分项目跟投无人问津，这也促使房地产企业必须在区域策略上做出改变，进一步聚焦核心一二线城市和重点城市深耕，核心一二线城市随着未来区域一体化的发展，仍然有较大的需求空间，而区域深耕能够帮助企业建立更好解读区域需求能力的同时，逐步建立更强的品牌基础和优势。

2 业务多元化的挑战

单一住宅业务不能够带来长期稳定的现金收入，同时风险和不稳定性加剧，越来越多的地产企业走向业务的多元化，从住宅到商业再到养老、物流等产业地产，甚至主动开拓新的业务领域，如健康、教育等领域。

就住宅业务而言，多数企业仍旧追求高周转的策略，这降低了项目跟投的门槛和风险，员工自有资金的快进快出和较为丰厚收益具有足够的吸引力。但是随着综合性项目（住宅+商业）越来越多，且商业比例不断加重，同时，由于商业地产完全不同于住宅地产，资金往往是长周期投入，无法快进快出。对于养老、物流等业务也是如此。所以如何跟投，是部分跟投还是整体项目跟投，以及未来如何结算退出成为跟投中必须考虑的因素。

对于新业务拓展，我们建议企业作为孵化平台，甚至脱离跟投的范畴，采用类似的风投机制，占有一定股份，给予一线员工足够的权限和激励，与员工形成共创局面。

3 管理基础的挑战

现阶段绝大多数地产企业采用“集团—区域—项目”的三级或两级半组织管控架构，但各个企业的授权体系各有差异，比如万科和碧桂园已经完成权限向一线团队下沉的过程，一线项目团队在项目决策上具有决定权或更大的话语权，而像金地以及其他国有企业投资决策的权力还是在集团层面。而房地产项目的价值在前期就决定了70%-80%，因此对于项目跟投不单单要考虑项目一线操作团队，更应考虑项目投资决策团队的因素，形成利益上的捆绑。

同时，我们看到大多数非上市地产企业，尤其是中小型地产企业，他们的财务体系并不透明，很多还保持着家族企业的操作模式，在员工和老板之间，往往缺乏足够的信任基础，在这种情况下推出项目跟投机制，是否能够起到“散财聚人”的激励效果，存在较大变数。在项目跟投过程中，我们不建议企业采用非常规“避税”手法，获得较少物质利益的同时，往往破坏了相互信任、公平透明的平台机制，最终因小失大。

4 企业文化和员工心态的挑战

企业文化是核心软实力之一，优秀的企业文化就像“病毒”一样，可以渗透到企业各层级员工中，指导和影响员工对企业发展的看法，以及做事的方式和效率。然而过去十年的快速发展中，地产企业忽略企业文化建设，除部分标杆企业建立自上而下，自下而上的企业文化体系，绝大多数企业并未系统性思考这个问题，依然视简单的《企业文化白皮书》作为企业文化的指导。

项目跟投本身是金钱化的激励方式，但是由于项目的不确定性，存在一定的收益风险，对于那些文化基础薄弱的公司，需要预防项目跟投带来的物质收益对员工心态产生的变化，防止项目收益过高和过低时，对员工工作积极性的负面影响。因此项目跟投过程中，人力资源部门要做好充足的沟通工作，疏导员工心态，稳定人才团队。

5 跟投技术层面的设置

项目跟投在跟投项目范围、人员范围、跟投载体、跟投额度、跟投资金、跟投监管、跟投收益分配均需做出明确的规定，并在未来的实践过程中不断修正，以期获得激励最大化。在人员范围方面，核心员工强制跟投+全员自愿跟投更符合当前的实际情况；在项目资金考虑资金的来源，比例尽量和员工薪酬挂钩，防止跟投资金过高或过低；在收益分配方面采用分阶段返还本金和利润分红，确保利润共享的基础上，共担风险。

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