文|王明春

一直以来，我们对“公司治理”(Corporate Governance)的使命的认知都是不到位的，这也制约了其在实践中的应用和作用的发挥。目前为止，公司治理被理解为是：由于经营权和所有权分离而引生出来的一种制度安排，一种主要在所有权层次上的权力安排，目的是为了制衡。将其使命定义为制衡，是一个显见的谬误——因为，从企业的需要上看，制衡不能成为目的。公司治理，只可能是某个有意义的使命的手段或构成。须重新定义公司治理，不能停留在这类把手段视为目的的认知状态。

上海智栈企业管理事务所认为，公司对治理的需要，源于对领导力的需求。当企业经营对领导力的需求超出原始所有者或创始人个人的领导力边界时，当企业需要扩增和补充进来新的领导力资源时，对治理的制度性安排的需求就同时产生了。所以，公司治理的真正使命，应是领导力体系建设。

领导力，是对发展的领航力，也是对例外事项的主要管理手段。在一个更加不确定性、创新性和加速进化的商业时代，企业愈加需要这种领航力和管理能力。实践中，企业对领导力的需求必然呈一种增长的趋势。企业发展只能建立在智能体系之上，领导力是这一体系的核心和精华部分；在新商业时代，例外将成为常态，对例外的管理成为企业管理的关键和主体性内容之一。没有卓越的领导力，就不会有卓越的企业，未来更是如此。对传统管理模式下的企业而言，则需要学会用治理代替管控，或者说，从管控模式向治理模式转变。

面对未知和未然，我们不可能有正确决策的现实依据，我们只能交由最具洞见的人去主导。当然，这也要求系统具有这样的属性和机制，使得这样的情况总是可以发生。公司治理体系的设计，就是要使系统具有这种属性和机制。

公司治理，涉及决策权的安排和授权体系；涉及领导者的产生方式；在从个人领导向团队领导发展的要求和趋势下，还涉及领导力体系的组织模式、工作模式和决策机制（如桥水公司的“可信度加权投票”）。同时，由于领导者的权力行使具有自主性，公司治理必然包括对领导者的道德风险、能力风险，以及决策与领导力缺陷（如独裁）的解决方案与机制——这些才是公司治理中的制衡的成分。

公司治理体系的建设和设计有其难点，以对领导人的任用与罢免为例：由于没有既存的标准，这事只能交由人去判断，这不仅对参与者（如董事会成员）的能力和品质提出了特别的要求，而且总还是难免犯错，甚至犯一些重大的和战略性的错误（因为是在由相对不具领导力的人去评价最具领导力的人），如当年苹果公司董事会把乔布斯赶出苹果公司，事后证明就是一个严重的错误。公司治理的设计还应因应企业特殊情况的需要，比如在变革期、转型期、成长和创业期，对领导力的需求更强，应授予领导者更大和更多的决策权——如当年GE公司和IBM公司就曾赋予杰克·韦尔奇(JackWelch)和路易斯·郭士纳(LouisGerstner)类似的权力，同时体系中相互制衡的成分要相对减少，等等。

如果说公司治理的使命是领导力体系建设，则它就不应仅停留在所有权层面，还应包括业务治理、项目治理和专业治理：“经营”有企业经营、业务经营和项目经营之分，更准确地说，有企业层级的经营、业务层级的经营和项目层次的经营之分，公司经营对领导力有需求，业务经营和项目经营也有这种需求，都需要有相应的领导力体系支撑；换个维度看，企业的创新、生产、运营、职能、生态和平台建设等，都需要这种领航力和管理手段，不同维度的治理体系，构成企业的完整治理体系，或说，领导力体系。领导力，其对象可能是企业、业务、项目、运营或创新性活动等。任何对象都是一个无限维存在，而每个人只具一个视界（vision），企业需要构建一种立体、多维的治理与领导力体系（以及承载它的组织模式，如项目管理、合弄制等）。

作者系上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家