文 | 蓝洞商业 焦丽莎

1960年代的阿姆斯特丹，荷兰人Luud Schimmelpennink提出名为“小白车”的方案。

一辆辆旧的自行车被刷成白色，放在城市的任何角落，表示这辆车可以随便取用，这是历史上第一个城市单车共享计划“Witte Fietsenplan”。不难想象，计划最终流产。

共享单车，发起于五十多年前的荷兰，却爆发于三年前的中国，原因是什么？技术。

智能手机、物联网、大数据等技术的成熟，催生了这个市场，但是随之而来的资本和竞争，似乎让所有的玩家忘记了初始的冲动和梦想。

疯狂过后，摩拜和ofo在资本、市场下的缠斗故事已经被淡忘，曾经的双寡头时代也变了天。共享两轮市场进入“三国杀”：哈啰出行，滴滴的青桔和街兔，美团单车。

水面上的战争已经落幕，但是水下的暗斗从未停止。

11月26日，北京知产法院官网发布消息，北京知识产权法院受理了摩拜诉北京小桔科技有限公司、杭州青奇科技有限公司侵害发明专利权纠纷案件。案件的焦点是，滴滴的青桔单车和小蓝单车使用摩拜拥有的“一种锁”专利保护的马蹄形锁具。

在拼市场、抢份额的那几年，技术的重要性并未显山露水，但现如今，拼技术和效率已经成为行业共识。

就在不久前，哈啰出行联合创始人李开逐称，共享单车的本质是“旧瓶装新酒”的故事，但“新酒”不是简单的车往街上投放，而是通过技术提高运转效率，驱动商业模型运转。

“我们始终关注行业热点，创新迭代车辆技术、提升运维精细化水平、探索全生命周期管理，借助互联网和科技的力量，以更加省时省钱的方式，解决点对点的出行问题。”美团单车事业部总经理李洋这样说。

滴滴出行两轮车事业部创新业务负责人宋志伟也曾提出，共享两轮车已从以追求规模和流量为主要目的的1.0时代，迈入聚焦效能，深耕运营和管理的2.0时代。

相较于上半场的资本、规模上的比拼，下半场则是技术、效率上的较量。任何人想要赢下一局，都并不轻松。

“三国杀”

看似平静的共享单车市场，实则暗流涌动。

早在2019年1月23日，美团官方宣布摩拜单车更名为美团单车，美团APP成为唯一入口。恰好到了共享单车生命周期的最后一年，大规模的“变脸”随之而来，一批批橘色的摩拜被刷成“美团黄”。

当然，这不仅是一次品牌的变更和升级，实则是美团强化流量入口的战略野心。

另一边的滴滴与ofo关系陷入僵局后，一边用青桔单车置换收购而来的小蓝单车，一边加紧布局共享助力车——街兔电单车。

两轮战场，必然是滴滴不会松手的。就在今年6月，滴滴调整两轮车组织架构，滴滴出行单车事业部（内部代号“海棠湾”）、电单车事业部（内部代号“黑马”）整合升级为两轮车事业部（内部代号为“海马”）。

而曾用“农村包围城市”、免押等的方式逆风翻盘的哈啰出行，背靠蚂蚁金服这一不可或缺的资源支持，依托支付宝的强大流量，正在共享单车行业第一名的路上越走越远。

市场格局从“双寡头”进入“三国杀”。据Quest Mobile的《2019中国移动互联网半年大报告》显示，哈啰单车月活达到6300万，美团单车为4898.7万。

或许就连当年的双寡头也没有想到，哈啰这个曾经的老三会后来居上。当然按照商业逻辑，行业经历洗牌之后还能异军突起的“黑马”，必然有其过人之处。

数字或许是一个关键的注脚。哈啰出行在11月29日第二届产业大会上发布：截至目前，哈啰注册用户总数近3亿，累计提供超过123亿次出行服务。

就在刚刚过去的11月，平静的湖面被扔下一枚石子。

美团2019年第三季度的财报分析师会上，CEO王兴特别提到，“我们的共享单车是明年核心的一个投资的领域。”同时发生的是，美团连续两个季度整体盈利，新业务及时止损且营收转正，共享单车不再是财报里的“重灾区”。

可以想见，2020年的两轮市场将进入新的洗牌期。但这一次，拼的是硬实力。

“竞争是好事。”李开逐告诉「蓝洞商业」，实际上从2019年开始，哈啰和同行都以一种更理性的方式在做业务，而不是搞烧钱大战。同行愿意加大投入，说明这是一个健康的可持续发展的行业。某种意义上，竞争是压力，也是动力。几年前的网约车也是如此。

他还强调，哈啰和同行都学会了理性。两轮市场本质上就是一个技术驱动、通过技术获取效率的业务模式，而不是比谁的钱多、谁投的车多，行业不再是无序竞争的阶段。

拼耐力

降本增效，是两轮市场的关键词。

对于滴滴和美团来说，第一步当然是解决过量投放的历史遗留问题。同时，鉴于“共享单车运行三年后要更新或者报废”的政策要求，2019年美团（摩拜单车）、滴滴（小蓝单车）走到换车的节点。

以北京为例，滴滴计划将北京总量为25万辆的小蓝单车按照2：1比例置换成青桔单车。从今年5月开始，在配额未开放的情况下，用3000辆青桔置换此前1万辆废旧小蓝车。

美团旗下摩拜单车从年初开始主动减量，在北京停止增投，到2019年上半年，摩拜单车已主动回收单车10万辆，并将于2019年年底按照2∶1的减量要求，把车辆数量从70万减少至35万以内。

对车辆进行全生命周期管理，也是各家都在布局的点。以哈啰为例，从创立之初就提出单车全生命管理系统解决方案，在车辆“设计、生产、投放、管理、回收、再生”等单车全生命环节贯彻国际循环经济中标准的“3R”原则，即Reduce（减量化）、Reuse（再使用）、Recycle（再循环）。截至2019年6月，哈啰出行已回收再生处理车轮超50万条，车篮超25万个，车座近7万个。

同时，哈啰用更多的精力深挖行业痛点，通过技术创新和产业生态建设带动降本增效。“科技推动出行进化”是哈啰的企业使命。

在李开逐看来，技术是推动发展的生产力和驱动力。“没有移动互联网的发展，共享单车看似简单的服务模式是不可能出现的，没有技术的支撑也是不可能长时期运维的。”

哈啰出行研发副总裁任亮亮介绍说，“早期用户对单车进行人工报障，运维人员前去修理，但准确的报障率只有40%。哈啰大脑的系统上线后，报障的准确率从40%提高到80%多。此后又加入图象识别的算法，准确率又从80%多提高到90%多，哈啰用智能的决策系统和算法不断的增效降本。

当然，整个行业的进化需要撬动整个产业生态的力量，并非哈啰一家可以做到的。

哈啰的做法是，向产业生态伙伴输出精益生产模式等先进理念和工具方法，积极推动传统两轮制造企业全链路精益管理能力的提升。从产品设计、精益生产，到质量管理、运营管理等各方面，建设两轮产业生态的标准化。

以智能锁为例，哈啰出行自主研发的第五代智能锁，加入了自诊断功能，可以定时检查工作状态。哈啰也能够将运行中的问题即时反馈给供应商，更高效地发现生产环节的各种问题并进行改善。

哈啰出行供给经营管理中心总经理程亮在采访中称，产业生态伙伴的合作正在发生变化。传统的企业合作更多是基于“竞争逻辑”的客供关系，而在产业互联网时代，更需要基于“共生逻辑”的互为主体的协同关系。在共生逻辑下，自身的优势变成了强链接，企业需要不断打破自己的边界进行重构和跨界。

呼之欲出的5G，也给了哈啰新的想象。

任亮亮在采访中称，哈啰目前是一个工具型的产品，大规模的终端价值还没有完全发挥出来。5G到来之后，会有一些怎样的应用和基础设施出现，这个还不确信，但一定会有非常好的场景，发挥出整个移动流量的价值。

不设限

寻找痛点，解决痛点，是哈啰活下来的秘密武器。

押金，是共享单车行业的天问，哈啰和蚂蚁金服通过免押后来居上。从共享单车的疯狂中活下来后，哈啰又盯上了中小城市的主流交通工具——电动两轮。

行业痛点很明显，传统的两轮电动车不联网，用户和生产厂商之间是“失联”状态，就像十年前的功能机时代。这是一个没有被新技术改造和提升的市场，哈啰看到了机会。此外，电池的安全问题也是一大痛点。

数据给了哈啰强大的信心。中国每天有28亿次出行，作为一个两轮大国，单车日均骑行需求超2亿次，两轮电动车日均骑行需求达7亿次，市场需求是单车的3倍多。

官方数据显示，哈啰出行每天为超过200万哈啰助力车与电动车用户提供近50万次换电服务。

哈啰出行CEO杨磊的野心不止于此，在他的设想中，“把换电服务面向社会开放，包括个人用户、外卖和快递用户等等，建立一个两轮电动交通工具的基础能源网络，就像汽车的加油站。”

今年六月，杨磊曾对「蓝洞商业」说，“中国是两个轮子上的国家，两轮电动车是国民出行工具。我们要建一个两轮基础能源网络，让3.5亿电动车都在上面跑。”

半年后，被问及业务进展，李开逐透露，“这个需要一步一步推进，标准化的产品在不断的开发和迭代，整个进展在有条不紊的落地，我们也在进行一些尝试，预期2020年会有比较加速的发展。”

外界可以捕捉到的最新信息是，11月5日，哈啰出行与福建省宁德市共同宣布达成战略合作。哈啰出行、宁德时代和蚂蚁金服的三方合资公司宁德智享正式落地。

从2016年做共享单车，2017年的共享助力车，到2018年做哈啰车服以及换电业务，哈啰的每一次出手都在打在痛点上。

哈啰的无边界矩阵初见雏形，以两轮为圆心，辐射到哈啰单车、哈啰助力车、哈啰车服、哈啰换电和哈啰顺风车等多个产品。

哈啰出行的业务生态圈

但是，用李开逐的话说，企业没有明显的边界，也不会自我设限。“企业就像人一样，不发展的话，生命就会终结，企业就会衰落。企业发展的动力，会迫使你不断扩张，至于是深度还是广度都是有可能的。

哈啰坚持，以客户为中心，解决使用场景中的痛点。程亮举例说，功能机存活了很多年，直到iPhone 出现才有了对客户的理解，创造了一种新的生活方式。商业的底层本质就是生活方式，这也是企业能够长期持续发展的一个外部的空间。

谈到竞合，杨磊始终坚持，“我们从来不关注到底有多少人跟我们竞争，到底有多强的人进场。我们的核心思路是聚焦自己手上的活儿做好。”