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为什么麦肯锡采用跟德云社一样的商业模式?

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为什么麦肯锡采用跟德云社一样的商业模式?

德云社讲究师徒关系,并因此经常被一些研究人士认为是采用了旧时代的过时模式,还曾有论者认为这是开历史倒车,让演员对班主重新形成人身依附关系。真是这样吗?

文|郑渝川

对于一些专业服务行业领域的企业而言,比如演出、咨询、高级厨师等服务业企业,会采用一种看上去有点奇特的模式:广泛接纳学徒,培养、提拔骨干人员,根据市场反响逐渐提拔有能力、受欢迎(也就是所谓的能获得“流量”)的人员,而没有被提拔的人员要么主动出走,要么只能充当相当次要、收入微薄、机会很少的岗位。这类商业模式的典型代表包括麦肯锡和埃森哲等咨询公司,也有一些著名的餐饮服务企业,还有就是中国观众颇为熟悉的德云社。

德云社讲究师徒关系,并因此经常被一些研究人士认为是采用了旧时代的过时模式,还曾有论者认为这是开历史倒车,让演员对班主重新形成人身依附关系。真是这样吗?

为什么麦肯锡这样看上去“高大上”的全球顶尖咨询公司,会跟相声艺人组成的德云社采用同样的商业模式?长期致力于研究商业模式、经营战略的日本管理咨询专家今枝昌宏在其所著的《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)一书中就提出,咨询、艺术、厨艺等专业性强的业务,无法将其价值主张定型化,或者说价值提供的过程无法定型,价值的提供智能依靠服务者个人的能力。所以,人员的培养一定会被纳入到一个师徒关系中进行。并且,在此模式下,每一个员工都必须在一定时间之内证明自己有能力并且升级,否则只能被迫离开,这叫做“不晋则退”。

今枝昌宏说,这类模式下,员工会在低工资下积累实战经验,磨炼自身能力,证明自身能力后获得晋升;反之,就必须离开。这种做法可以在较高的竞争压力下筛选出符合市场需要的高级人才,最终为之配合较高的薪水、咨询费或演出费分成,但因为高级人才人数有限,所以不会对企业造成过于沉重的财务负担。有意思的是,麦肯锡也好,德云社也好,经常出现高级人才跳槽到其他企业的现象,并带走自己积累的一些人脉和客户资源——这种现象显然也是合理的,除非跳槽中,高级人才与原企业撕破脸皮,否则通常仍会维持正常的同行竞争关系。

《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)这本书认为,咨询、演出这样的行业,从员工角度来看,竞争激烈、未能优胜者收入微薄,这确实很残酷,但确实也只有采取这种模式,才可能满足竞争的需要——如果采用制造业企业的终身雇佣制,也就是人才雇佣后达到一定标准,就终身任职,这就不再具有竞争的动能。事实上,某些演艺团体虽然名义上坐拥所谓的一众名家,但很少贡献出让观众满意的作品,这并不能说明这些团体的名家,水平真的低于诸如德云社的相声演员,却可以很好的证明商业模式选择的重要性。

优衣库、GAP、ZARA、H&M等快时尚品牌,让产销一体化的商业模式广为人知。这种模式的特点是从商品的策划、设计、生产,再到销售全部由公司负责的一体化模式,通常销售门店也全部(或绝大部分)采用直营管理,很少采用授权加盟。其优势在于可以将库存成本、废品损失、缺货损失等降至最低,还能很好的控制零售价格。也就是顾客无论通过哪里的实体门店购买,还从APP、电商平台的旗舰店下单,价格都是一致的。这种模式可以很好的保证公司利益,避免价格混乱。

而在快时尚服装行业以外,连锁眼镜行业,以及家居商场品牌宜家,也采用了这种模式。毫无疑问,这种模式完全不同于诸如耐克等企业采用的轻资产运营的方式,公司顶多将部分生产环节外包,但设计、营销一定是掌握在自己手里。这种模式运行良好的情况下,企业可以保证高频度上新,保证推出多款式、小批量的优良设计、价格实惠的商品,吸引顾客增加到店率。并且,因为生产和销售一体,所以销售终端的数据很容易反馈到生产环节,推动追加生产,或是反馈以调整设计,或是调整营销策略,对滞销商品及时启动有诱惑力的促销活动。

既然,为什么广义内的服装行业,仍然有很多企业并没有采用产销一体化模式呢?《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)这本书认为,产销一体化模式因为业务覆盖产销各环节,所以不可避免会带来更高的成本压力。而且,这种模式需要较高的掌控能力,企业需要很好的同时管理好生产与销售环节,统筹资源投放,建立起分别适合两种环节的激励机制,还要确保信息在生产、设计、销售等环节实现顺畅流通。

而在服装等行业以外,其他行业比如汽车行业如果能够实现设计、生产等环节的高度标准化,实现企业间的信息共享,这就可以实现上述环节与企业运行的分离,外包、协作生产高度有效,而在这种情况下,产销一体化模式占据的优势就不是那么明显了。

《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)一书相当深入的阐释了从传统经济时代到而今的互联网2.0、3.0时代,可以跨行业运用的各种常见商业模式,包括从高端产品或低端产品入手获取客户、多层次营销、建立客户社区、用贷款等金融手段留住客户、产销一体化、专业服务企业、整合、定制额,等等,分别解析了这些模式的典型案例、价值创造过程、优势体现的方面、适用领域以及短板、缺陷。

正如书作者今枝昌宏所谈到的那样,没有一种只有优势、不存在缺点的商业模式,各种竞争模式在不同的行业、市场、时代场景和技术背景下有着不同的应用呈现——“知己知彼,百战不殆”,只有对市场、技术、行业等因素促成的各类商业模式形成一个比较完备的了解,才可能比较快速的应对市场挑战。

如果我们所在的公司,在行业内占据领先地位,当然不能贸然的改变现有的商业模式。《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)这本书建议,这种情况下,我们仍有必要考虑能否引入能强化现有模式的模块,即通过部分的引入另外的商业模式,让现有的商业模式带来的收益得以强化,也可以考虑能否优化现有的竞争优势,防止在技术革新背景下过快的丧失市场和客户;还需要密切关注竞争对手尤其是新创企业的商业模式竞争。

当我们所在的公司,处于追赶者的角色时,就应当更为主动的引入商业模式竞争,比如改变定义来改变行业现有的竞争状态,举例来说,当初国内某饮用水品牌企业就通过定义产品是自然水,来凸显其与自然水过滤的纯净水的区别,从而成功的挤入了行业竞争序列。

当我们要提高现有企业的竞争水平时,可以考虑重新、优化发掘现有商业模式的最重要模块,比如咨询行业和演出行业,最重要模块是人才,企业可以通过优化人才选拔、管理机制,在不改变商业模式架构的情况下,让人才可以更快的脱颖而出。

 

 所评图书:

书名:《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)

作者:(日)今枝昌宏

译者:王晗

出版社:华夏出版社

出版日期:2020年1月  

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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为什么麦肯锡采用跟德云社一样的商业模式?

德云社讲究师徒关系,并因此经常被一些研究人士认为是采用了旧时代的过时模式,还曾有论者认为这是开历史倒车,让演员对班主重新形成人身依附关系。真是这样吗?

文|郑渝川

对于一些专业服务行业领域的企业而言,比如演出、咨询、高级厨师等服务业企业,会采用一种看上去有点奇特的模式:广泛接纳学徒,培养、提拔骨干人员,根据市场反响逐渐提拔有能力、受欢迎(也就是所谓的能获得“流量”)的人员,而没有被提拔的人员要么主动出走,要么只能充当相当次要、收入微薄、机会很少的岗位。这类商业模式的典型代表包括麦肯锡和埃森哲等咨询公司,也有一些著名的餐饮服务企业,还有就是中国观众颇为熟悉的德云社。

德云社讲究师徒关系,并因此经常被一些研究人士认为是采用了旧时代的过时模式,还曾有论者认为这是开历史倒车,让演员对班主重新形成人身依附关系。真是这样吗?

为什么麦肯锡这样看上去“高大上”的全球顶尖咨询公司,会跟相声艺人组成的德云社采用同样的商业模式?长期致力于研究商业模式、经营战略的日本管理咨询专家今枝昌宏在其所著的《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)一书中就提出,咨询、艺术、厨艺等专业性强的业务,无法将其价值主张定型化,或者说价值提供的过程无法定型,价值的提供智能依靠服务者个人的能力。所以,人员的培养一定会被纳入到一个师徒关系中进行。并且,在此模式下,每一个员工都必须在一定时间之内证明自己有能力并且升级,否则只能被迫离开,这叫做“不晋则退”。

今枝昌宏说,这类模式下,员工会在低工资下积累实战经验,磨炼自身能力,证明自身能力后获得晋升;反之,就必须离开。这种做法可以在较高的竞争压力下筛选出符合市场需要的高级人才,最终为之配合较高的薪水、咨询费或演出费分成,但因为高级人才人数有限,所以不会对企业造成过于沉重的财务负担。有意思的是,麦肯锡也好,德云社也好,经常出现高级人才跳槽到其他企业的现象,并带走自己积累的一些人脉和客户资源——这种现象显然也是合理的,除非跳槽中,高级人才与原企业撕破脸皮,否则通常仍会维持正常的同行竞争关系。

《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)这本书认为,咨询、演出这样的行业,从员工角度来看,竞争激烈、未能优胜者收入微薄,这确实很残酷,但确实也只有采取这种模式,才可能满足竞争的需要——如果采用制造业企业的终身雇佣制,也就是人才雇佣后达到一定标准,就终身任职,这就不再具有竞争的动能。事实上,某些演艺团体虽然名义上坐拥所谓的一众名家,但很少贡献出让观众满意的作品,这并不能说明这些团体的名家,水平真的低于诸如德云社的相声演员,却可以很好的证明商业模式选择的重要性。

优衣库、GAP、ZARA、H&M等快时尚品牌,让产销一体化的商业模式广为人知。这种模式的特点是从商品的策划、设计、生产,再到销售全部由公司负责的一体化模式,通常销售门店也全部(或绝大部分)采用直营管理,很少采用授权加盟。其优势在于可以将库存成本、废品损失、缺货损失等降至最低,还能很好的控制零售价格。也就是顾客无论通过哪里的实体门店购买,还从APP、电商平台的旗舰店下单,价格都是一致的。这种模式可以很好的保证公司利益,避免价格混乱。

而在快时尚服装行业以外,连锁眼镜行业,以及家居商场品牌宜家,也采用了这种模式。毫无疑问,这种模式完全不同于诸如耐克等企业采用的轻资产运营的方式,公司顶多将部分生产环节外包,但设计、营销一定是掌握在自己手里。这种模式运行良好的情况下,企业可以保证高频度上新,保证推出多款式、小批量的优良设计、价格实惠的商品,吸引顾客增加到店率。并且,因为生产和销售一体,所以销售终端的数据很容易反馈到生产环节,推动追加生产,或是反馈以调整设计,或是调整营销策略,对滞销商品及时启动有诱惑力的促销活动。

既然,为什么广义内的服装行业,仍然有很多企业并没有采用产销一体化模式呢?《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)这本书认为,产销一体化模式因为业务覆盖产销各环节,所以不可避免会带来更高的成本压力。而且,这种模式需要较高的掌控能力,企业需要很好的同时管理好生产与销售环节,统筹资源投放,建立起分别适合两种环节的激励机制,还要确保信息在生产、设计、销售等环节实现顺畅流通。

而在服装等行业以外,其他行业比如汽车行业如果能够实现设计、生产等环节的高度标准化,实现企业间的信息共享,这就可以实现上述环节与企业运行的分离,外包、协作生产高度有效,而在这种情况下,产销一体化模式占据的优势就不是那么明显了。

《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)一书相当深入的阐释了从传统经济时代到而今的互联网2.0、3.0时代,可以跨行业运用的各种常见商业模式,包括从高端产品或低端产品入手获取客户、多层次营销、建立客户社区、用贷款等金融手段留住客户、产销一体化、专业服务企业、整合、定制额,等等,分别解析了这些模式的典型案例、价值创造过程、优势体现的方面、适用领域以及短板、缺陷。

正如书作者今枝昌宏所谈到的那样,没有一种只有优势、不存在缺点的商业模式,各种竞争模式在不同的行业、市场、时代场景和技术背景下有着不同的应用呈现——“知己知彼,百战不殆”,只有对市场、技术、行业等因素促成的各类商业模式形成一个比较完备的了解,才可能比较快速的应对市场挑战。

如果我们所在的公司,在行业内占据领先地位,当然不能贸然的改变现有的商业模式。《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)这本书建议,这种情况下,我们仍有必要考虑能否引入能强化现有模式的模块,即通过部分的引入另外的商业模式,让现有的商业模式带来的收益得以强化,也可以考虑能否优化现有的竞争优势,防止在技术革新背景下过快的丧失市场和客户;还需要密切关注竞争对手尤其是新创企业的商业模式竞争。

当我们所在的公司,处于追赶者的角色时,就应当更为主动的引入商业模式竞争,比如改变定义来改变行业现有的竞争状态,举例来说,当初国内某饮用水品牌企业就通过定义产品是自然水,来凸显其与自然水过滤的纯净水的区别,从而成功的挤入了行业竞争序列。

当我们要提高现有企业的竞争水平时,可以考虑重新、优化发掘现有商业模式的最重要模块,比如咨询行业和演出行业,最重要模块是人才,企业可以通过优化人才选拔、管理机制,在不改变商业模式架构的情况下,让人才可以更快的脱颖而出。

 

 所评图书:

书名:《商业模式教科书:如何让定位落地并战胜同定位对手的竞争指南》(高级篇)

作者:(日)今枝昌宏

译者:王晗

出版社:华夏出版社

出版日期:2020年1月  

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。