作者：文汉德

我今天非常荣幸来到这里。科德宝集团是一个家族企业，我们公司已经经营了170年。在德国，91%的公司都是家族企业或者是受家族控制的企业，他们雇佣了差不多德国60%的雇员，也代表了德国整体经济产出的50%，很多德国家族企业都是各自行业中的隐性冠军，家族企业是德国经济的支柱。但统计数据显示，家族企业的平均寿命是20~50年。公司失败的原因有很多，有的时候是因为没有继承人，也可能是因为股东利益不一致，或者是企业处于竞争劣势，甚至是资本不足导致失败。

2019年，科德宝成立170周年，我们举行了庆祝活动。这170年的成功发展有很多要素可以总结。我们知道，家族所有权并不能够保证企业的生存，你必须有持续的竞争力，才能在市场中生存下来。客户依赖于我们提供的产品和服务，因为科德宝的产品和服务能够帮助客户获得成功或者是解决他们的痛点。但科德宝的家族所有制并不是客户购买科德宝产品的一个决定性因素，因此家族所有权必须进行很好的管理，使得它不会成为公司运营的风险。

170年创业史

我首先介绍一下我们公司的历史。1849年，我们家族第一代（卡尔·约翰·科德宝）在德国魏茵海姆（Weinheim）和合伙人一起成立了Heintze & Freudenberg，生产并销售皮革。这是我们家族经常提到的一段历史。在初创时期，所有事情家族成员都必须自己动手，亲力亲为点滴积累。当然，现在如果家族成员要进入公司，都必须要先在公司外部证明自己的能力，才能在公司任职。

科德宝很早就把中国作为一个重要的市场，早在20世纪90年代初，科德宝就在中国开展制造业务。而对外的发展是需要有很大的勇气和资本投入的，这都要求家族股东拥有信心和勇气。科德宝从一个皮革公司发展成为一个多元化的企业集团，提供如此众多的产品和服务，服务于如此众多的市场，期间经历了漫长的过程，而最终实现多元化，是因为一方面我们抓住了市场机会，另一方面这也是我们降低风险的一个方式。

在科德宝的发展过程中，我们经历过第二次世界大战、经济危机等阶段，这些阶段曾经对公司、对家族都产生过严重的危害，甚至危及公司生存。对此我们选择采用多元化的方式来减少风险，在2008年~2009年的世界金融危机期间，我们的战略选择再一次被证明是正确的。

由于家族企业对于外部世界的依赖性相对更低，因此家族企业在决策的时候速度更快，动作也更迅捷。但家族企业不能骄傲自满，我们需要不断进行变革。

科德宝家族一直非常擅长于参与主流市场的业务竞争，过程中不断地扩大产品组合，而产品组合的扩大取决于创新。科德宝始终认为，创新是我们未来的关键，我们要考虑的不仅仅是明天，因此创新也是塑造我们未来一代又一代成功的关键。科德宝会将销售收入中很大一个比例用于未来的创新投资，此外，我们还跟大学以及一些创业公司和科研机构合作，来帮助我们实现产品的创新。

家族纲领性文件

目前科德宝集团的销售额近95亿，利润率将近10%。科德宝有十个企业集团，包括性能材料、特种化工、医疗技术等等，服务于五大行业：交通和运输、能源和资源、工业和生产、医疗和食品加工、家居和纺织品。我们在全世界56个国家和地区有近5万名员工。在这个庞大的组织里，我们认为透明度是非常重要的。科德宝的价值观就是用先进的技术更好地服务于客户和社会，这不仅仅是我们企业的价值观，也是整个家族的价值观。我们考虑的是确立什么样重要的原则，以确保科德宝长远发展。

在科德宝，我们的原则是能力重于出身，新一代不能仅靠自己是家族成员就得到高级职位，家族成员必须和其他成员一样被严格评估。在家族内部，我们有一个非常重要的家族协议，这个家族协议确立了家族成员的权利和义务。比如说，家族成员不能因为你是家族后代就能够在企业任职。

科德宝的组织架构由管理委员会（管理董事会）、股东委员会（监事会）以及股东会（合伙人委员会）组成，股东会由家族成员选举组成。科德宝在第四代以前一直是家族全权管理，1972年科德宝首次在管理委员会中引入家族外部人员；1997年科德宝首次引进非家族成员担任CEO；从2004年到今天，管理委员会成员全部都是非家族成员。

另外我认为我们不仅仅要推出新产品，要创新业务组合，更重要的是在法律架构上的创新，以及如何确保架构的有效落地实施。因此，2012年科德宝集团设立了新的公司构架，我们借鉴了欧洲一些上市企业集团，成立了科德宝欧洲股份公司（SE）作为运营公司，这个欧洲股份公司的控股公司是我们的母公司。在这样双重的公司架构下，有不同的事业部。这个公司的架构跟其他公司一样，也有股东大会、监事会和管理委员会。几十年来，在我们的董事会中也有外部的独立董事，这些独立董事会为公司带来他们的经验和价值。

科德宝的整体运营主要基于三份基本纲领性文件：一是家族内部的合伙人协议，二是公司的经营方针和指导方针，三是科德宝集团的行为准则。第一份合伙人协议是家族成员在1936年签署的，它是整个家族企业的一份最重要的文件，文件规定了家族和企业的所有原则性问题，包括运营家族企业的原则和家族成员之间的关系。

在第二份文件中规定的科德宝的经营指导方针，确立了家族企业发展的战略基础，包括一些企业的组织原则，如所有的股东必须代表自己来表决，家族成员不得将股权出售给外人，也不得随意在家族成员之间交易持有的股权，这样就不会在投票决策时形成联盟阵营，此外还包括科德宝的组织架构等等。

第三份文件中规定的行为准则是一些非常具体的条文、要求和规范，都是非常明确的条例和规则，包括企业中的所有人，无论职位高低，都需要去遵守的普遍的行为准则。

在科德宝，股东价值并不代表最高利益。在科德宝，我们要求企业不仅要承担经济责任，还要履行好社会责任、环境责任。科德宝经济责任的目标是企业长期成功、健康发展，坚实的财务基础，负责的财务行为，稳定的创新意识。对于社会责任，我们提出要安全生产、健康保护、遵守法规及规章制度，做合格的企业公民。我们还强调环境责任，即要保护环境、优化产品与工艺、减少消耗。做合格的企业公民已经成为科德宝的DNA。在科德宝，我们不遗余力打造一种自由，释放更多的空间，我们在全球有100多个公益项目，包括儿童项目和环保项目，对此我非常自豪。

320位家族成员的大家庭

我们的家族目前有320位成员，都拥有公司的股份，我们是一个有序的、多样性的大家族，也是一个丰富多彩的大家族。目前大家族中65%以上的家族成员都是第6代或者是第7代，很多人生活在德国之外的地方。科德宝基金会是大家共同的家园。

这么多人如何达成一致意见呢？大家在很多时候会有不同的意见，还会发生激烈的讨论，这是必然的。但是我们有四项基本原则：首先，我们首要的任务是要保障企业的存续，也就是说，无论什么样的决策或者是考虑都不能够以牺牲企业的基业长青为代价；第二我们要保障科德宝是完全的家族所有制；第三我们要保障长期的盈利能力，同时保证资金的流动性——即使是短期内也要保证资金的流动性，因为只有这样我们的运营才能顺利进行。

第四是家庭原则。虽然有些家族成员不在企业中任职，但科德宝家族内也有一系列的机制培养家族的纽带衔接。此外我们也建立家族办公室和相关的机制，这些机制对于维系家族关系非常重要，家族既要对企业负责，同样也要对自己的家族负责，所以家族与企业之间是互相成就。这四项基本原则是不能动摇的。

（文汉德（Hanno D. Wentzler）先生是科德宝家族第五代继承人，他是科德宝特种化工集团总裁兼首席执行官、科德宝集团执行委员会成员，本文根据文汉德在2019第六届中国家族企业传承主题论坛暨中欧第八届中国家族传承论坛上的演讲整理，未经本人审阅。）