编辑 |慎思行 Yibin.P
对话嘉宾：赫尔曼·西蒙 Hermann Simon
西蒙顾和管理咨询公司创始人，荣誉主席；世界公认的管理思想家 (listed in Thinkers50)；“隐形冠军” (Hidden Champions)之父
从研究学者到咨询顾问
作为一名已经久负盛名的学者，您是如何决定创立一家咨询公司的？在西蒙顾和咨询公司创立、发展的过程中，有哪些里程碑式的重要事件？
在决定创立公司时，我已经做了16年的大学教授，但是我的心中一直有一个理想，就是影响并推进管理实践的发展。最初，我通过给企业高管培训来达到这个目标。后来，我有了直接参与实际决策的想法，便开始给我所任教的大学内部管理提出一些意见。这些经验让我明白，我所做的这些工作的专业性远超一名大学教授所能承担的。
由此，我与埃克哈德·库彻博士（Dr. Eckhard Kucher）和卡尔·海因茨·塞巴斯蒂安博士（Dr. Karl-Heinz Sebastian）共同创立了西蒙顾和咨询公司。几年之后，我离开了大学，成为该公司的首席执行官。
时至今日，西蒙顾和已经成为了在全球范围内成功的、领先的咨询公司，请问您是如何领导公司走向成功的？在这过程中，您自己又是如何实现从学者到咨询顾问、企业家的身份转换？
我们遵循 “隐形冠军”的概念，它最为核心的两个基础是：专注于自身行业、同时又保持全球化的思维。只有潜心专注，才能使本公司的主营业务达到世界一流的水平。
我们公司主要关注的是市场营销，特别是定价方面，这也是我在做教授时主要研究的领域。在刚起步时，公司的规模很小，但我们的目标一直十分远大：我们要成为全球领先的咨询公司。
在企业的演化发展过程中，其经营理念和领导模式是否有所变化？
尽管西蒙顾和现在发展成为了一家全球性公司，但是我们的企业文化从未改变。我们始终保持着创业者、开拓者的热情，我们公司的合伙人和咨询顾问也都拥有过硬的专业知识背景。公司提供咨询业务的范围已从定价扩展到了销售和品牌推广，但我们的关注的重点依然是在市场和客户。我们有超过1500名员工，分布在25个国家，这就必然要求我们需要有一个更加系统化的组织结构。
几年前，我们推出了企业管理解决方案。时至今日，我们有了一整套包括评估、晋升和招聘系统化机制。作为创始人，我更像是一个实干型的企业家，行事不太系统、规范，而公司中的新出任的首席执行官都是专业的管理人员。企业发展的每个阶段都需要相应合适的领导者，之前我一人行使的实干型管理方法已经不再适用于企业目前的规模和复杂性，所以我们做出了改变。
西蒙顾和与其他知名的咨询公司相比，有什么关键的不同之处吗？
有两个最明显的特点。首先，我们懂得学术原理，我们在这个领域拥有卓越、专业的理论能力。最近，一本杂志评选出了“定价行业最好的五本书”，其中有三本书的作者都是我们西蒙顾和的成员。我认为，每一个具有相关行业知识的人都会认同我们的思想在定价领域的领导地位。
第二个特点在于我们完备的企业家交易模式，据我所知，这在咨询行业内是独一无二的。我们在互联网上运行着一个“内部股票市场”。高级合伙人可以在上面出售股份，非高级合伙人和新加入的合伙人可以在上面购买股份，供求曲线的交点决定了股票的成交价格和成交量，交易一年进行一次。
由此，整个企业的价值就在每一次的股票交易过程中充分体现出来了。我们的合伙人都是资质成熟、阅历丰富的企业家，他们是我们公司发展成长以及实现全球化的驱动力。
这个“内部股票市场”听起来十分有趣、新颖，它很像是一个专业定价公司开发出来的模型。您关于这样一个“内部股票市场”的灵感是从何而来的？它又为公司带来了哪些利益和优势？
根据我的研究观察，咨询公司一般有两种典型的结局。其中一种是，公司的创始人更倾向于将尽可能多的股份把握在自己手中。在这种情况下，当创始人到了五六十岁时，如果公司经营得很成功，那它这时的股价显然不是那些年轻咨询师或是“伪合伙人”能承担得起的，那么它的结局便是很快被卖给更大的实体企业，失去自己的独立地位。我猜90%的咨询公司都会以这种方式收场。
咨询公司的另一种结局是，创始人将股份免费或以不反映公司真实价值的名义价格转让给下一代，麦肯锡、波士顿咨询集团和贝恩就都是这种情况，这也是它们能一直保持独立的原因。但是，这样的做法也意味着下一代合伙人不能再将公司转让给下一代合伙人，如此一来，真正的企业价值永远无法实现。因此，这也不是一个真正的创业模式。
而西蒙顾和的机制是完全不同的。年轻的新合伙人依据反映在 “内部股票市场”中的真正企业价值购买股份，并在多年后离开公司时在同样的平台售出股份，收回实时的真正价值。在2019年，一共有20位卖家和70位买家在我们的平台上进行交易。没有单个合伙人对股票的价格产生重大影响。我们在公司成立五年之后就开始把股份转让给下一代合伙人。当时，我43岁，两位联合创始人分别是38岁和35岁。
试想如果我们在十年后才开始向外转让自己的股份，那么我们就不一定能够以真正的企业价值将股份转让给较年轻的合伙人了。现如今，整个公司一共有大约130个合伙人持有股份，其中没有一个合伙人持有的股份超过4%。
在西蒙顾和创立的过程中，您面临过哪些重大的挑战？
有两个对公司发展起决定性作用的挑战。首先是发展新的合伙人，也就是既有较高的工作能力，又愿意承担创业风险的咨询顾问，这里的创业风险是指需要持续进行较为长期的投资。第二个挑战是在新的国家开设办事处，并维持它经营的稳定与成功。在每一个新的国家，我们几乎都是从零开始：没有人认识我们，没有当地的客户上门，也没有名气和声誉。
其实，从某种程度上来讲，我们每次将业务范围拓展到一个新的国家，都与设立了一家新的公司没有什么区别。但是，只要我们将前期工作做好并开始投入运营，一般来讲，我们在各国的办事处都会像刚起步的普通公司那样逐渐成长起来。
因此，我们拥有很大的发展潜力和空间。相比于那些大型的咨询机构来说，我们的规模仍然较小，但我们现在的年利润增长量已经超过了原来公司十年的利润增长量。
“隐形冠军”理论
根据您的“隐形冠军”理论，华为公司是否可以称为如今的一位隐形冠军？您对华为的发展有什么见解？
华为是市场竞争中一个很成功的赢家，但并不是隐形冠军。一个被称作隐形冠军的企业有以下三个标准：1、在公司所经营领域属于全球前三的水平；2、年总收入低于50亿美金；3、不为大众所熟知。华为在2018年总收入超过1000亿美金，品牌具有全球知名度，故不属于这一类公司。在2005年，华为的年总收入为34亿美金，而在中国之外几乎没有人认识这家公司，那时的华为才是真正的隐形冠军。
关于华为，我还记得一件令我感到意外和惊喜的事。那应该是2008年，我在亚洲参加了一次会议，华为的首席执行官在那次会议中进行了一场演讲，他说他们有超过50000名技术研发人员。那时我就想，一项伟大的事业或许正在华为这个企业中孕育着。现在，事实已经证明，我的猜想是准确的。
如此看来，那些属于隐形冠军的公司需要在他们达到上述三条标准后，制定进一步的发展策略。您对于公司在已经成为“后隐形冠军”的发展路径是否有什么研究？比较典型的发展策略都有哪些？
随着一些隐形冠军企业的持续发展，他们的年总收入已经跨过了50亿美元的上限。当然，尽管它们的规模还不能算是特别大，但这样的公司已经进入了大型企业的范畴。这时，隐形冠军通常会意识到他们可能失去的一些优势，如灵活性，敏捷性或较低的用户接触风险。许多这样企业的首席执行官们正在通过权力下放、将更多决策权交给国家子公司等方式尽力保持上述优势。
大多数的隐形冠军企业都只专注于一个行业的经营，这就缓解了像矩阵制这样复杂的企业组织结构可能会带来的官僚化问题，从而使运营一个大型企业变得更加容易。
当今中国国内生产总值的增长放缓，同时面临巨大的不确定性外部威胁，已经迈入了一种“经济新常态”。那么，隐形冠军思想对当今中国的发展有什么重要的启示？另外，您能否给中国的中小企业提一些建议？
可以说大部分，至少是很多的中国企业都想要跻身世界五百强，这是我在十年或五年前就形成的印象。而这几乎是一件不可能实现的事情。相比之下，在利基市场占据领先地位是更为现实的目标。巨大的中国本土市场为这些中国企业的远大抱负提供了很好的出发点。在这方面，德国的隐形冠军企业可成为中国企业榜样。
在一次会议中，我得知我各个版本的著作《隐形冠军》中文版已经发售了超过100万本。而更令我感到惊讶的是，几乎我遇到的每个企业家都听说过这件事。而在2019年10月出版、我与杨一安博士合著的《新隐形冠军》第一次印刷版完成后的第三周，它就已经售罄。
定价策略
不同行业的定价策略是否不同？在产品定价方面，大型制造商和互联网公司的主要区别是什么？
不同行业的定价方法差别很大。比如航空公司的定价与快速消费品、重型工业设备或快餐服务的定价方式就截然不同。但对于大多数行业来说，价格和销售量相关的基本经济学定律是永远适用的。
互联网公司与制造业在定价方面最大的区别在于边际成本。互联网服务基本没有边际成本，而对于制造业来说，像这样的边际成本通常很高。由于边际成本决定了短期内的价格下限，所以也就不难理解为什么很多互联网服务都是免费提供的，只有较为高级、专业的互联网服务需要付钱。但这样的定价模式对于制造商企业来说是几乎不可能的。
中国企业在定价方面的通病都有什么？为什么会产生这些问题？
中国企业面临的最大问题是对于价格的重新定位。这些公司之前大多以较低的成本运营——廉价销售，而产品质量也往往不高。如今，许多公司在产品质量方面有所改善，但其形象和声誉却依然落后。
另一方面，产品的成本也在持续上升。因此，提升产品售价是中国企业的必然之举，但习惯低价商品的大众消费者又不愿意支付更高的价格。造成这种问题的重要原因就是品牌效应的缺失。在全球100个最有价值的品牌中，只有华为一个中国品牌。品牌建设不同于建一个新工厂，它需要长时间的发展与积淀。
西蒙顾和在进行定价研究时的分析理念是什么？西蒙顾和又是通过什么典型方法来作出定价结果？
定价工作的核心实际上不是价格本身，而是对价值的研究。顾客愿以某个价格买下商品，所以销售方才有机会以这个价格出售该商品，所以销售方的定价只不过是顾客对商品价值判断的一个反映。
这个简单易懂的理论也不是最近才被提出来的，类似的论述可以在2000年前罗马人使用的拉丁语记载中找到，在拉丁语中，价值和价格是用一个相同的单词表示的。
这种“价值即价格”的基本理念实际上也就是西蒙顾和的分析方法。它告诉我们，定价不应只关注价格本身，更应重点关注商品的价值。同时它也告诉我们，理解、创造和沟通价值是定价工作的关键挑战。西蒙顾和本质上是一个价值咨询公司。
精品咨询的发展
德国的精品咨询业是如何发展起来的？
不同类型的精品咨询公司共同发展。在德国，有一些物流、人力资源等方面的精品咨询公司相当成功。但如果它们不实现国际化，那么它们的公司就只能维持在较小的规模，自身发展受限。因为其实很多的德国公司，尤其是那些跨国公司和隐形冠军式公司，它们当然都是国际化的，他们需要拥有环球视野，能够提供国际服务的咨询师。
相比于那些传统老牌咨询公司，精品咨询公司有什么特点与竞争力？
答案很简单，精品咨询在特定的领域做得更加专业。一个专家可以在其研究的领域胜过一个各行业通用的咨询师。但是专家在自己专业以外的领域并没有竞争力，这也就意味着他们的关注点不应该在业务规模范围的扩大，而是自己研究领域的精深通透。
人才是每个咨询公司的重要基础。由于企业规模较小、圈子覆盖面也比较窄，精品咨询公司如何吸引和培养合适的人才？
人才缺失确实是现在精品咨询行业所面临的问题之一。这既有人口统计学的原因，也有数字化等时代发展趋势的原因。还是那句话，精品咨询公司不应该在世界各地与大咨询公司争夺人才。相反，它们应该把招聘重点放在本就数量有限的大学和院校上，在那里树立一个良好的雇主形象和声誉。事实上，有相当一部分有才华的人宁愿在小公司工作，也不愿在大公司工作。
德国咨询市场
作为一个后起之秀，为什么德国可以成为世界上最先进和最大的咨询市场之一？使德国咨询市场蓬勃发展的主要因素是什么？
1964年，麦肯锡公司成立30多年后在开设了德国办事处，波士顿咨询公司于1976年紧随其后。一般的传统观念都认为，德国的公司是由工程师和科学家经营的，这些人大多相信，如果你生产出一个好的产品，它就会自我推销，并不需要“战略”或“营销”，因此也不需要外部顾问。
这种想法在20世纪80年代发生了变化，也正是在那时，德国咨询市场开始发展起来。现如今，麦肯锡的德国办事处是其除美国以外最大的办事处。德国咨询市场对咨询顾问的认可度和需求提高，这为我们1985年创立的西蒙顾和其它的初创企业提供了机会。
您是否能够就20世纪80年代德国市场对咨询行业态度的转变作进一步讲解？
二十世纪五六十年代的德国和过去20年的中国很像。在二战之后，德国的各个行业的发展都毁于一旦、从零开始，很大一部分的工业基础设施被摧毁，整个城市都化为灰烬。在接下来的20年里，德国的各行各业都有了一定程度的恢复和发展。在那时，懂得战略规划和了解投资市场还并没有那么大的必要性。
这种情况在20世纪70年代除开始发生了变化，1973年和1978年的两次石油危机加剧了这种变化。自此以后，人们在分析市场趋势、选择投资领域和决策经营活动方面都必须更加谨慎和用心。在70年代末，西门子公司已经有了系统有效的战略规划性活动，并开始从外部邀请咨询顾问为其提供经营建议，这可以看做是德国咨询行业的开端。20世纪90年代，德国咨询业发展迅速。
虽然2002年的互联网泡沫经济和2008-2010年的经济危机使咨询行业发展略有停滞，但近年来，德国的咨询行业又恢复了其增长态势。2018年，德国咨询行业的总收入约为350亿欧元（合390亿美元），共有咨询公司约20000家，在其中工作的咨询顾问多达125000名左右。
德国咨询市场的主要特点和基本结构是什么样的？
那些国际咨询公司在德国发展的很好，而德国本土咨询企业相比之下就要少的多了。罗兰贝格是最大的德国咨询公司，西蒙顾和则算是排名第二的。
虽然在德国收入在5亿至10亿欧元之间的大公司是一般是综合型咨询公司，但大多数的德国公司还是属于精品咨询公司，这些公司的收入很少能超过1亿欧元。这样的市场结构十分稳定，在近些年都没有什么太大的变化。
德国的公司是如何看待和运用企业咨询服务的？
在德国的大公司里，聘请咨询顾问已经是一件企业经营所必备的事情了，隐形冠军式企业和较大的中型企业也开始越发频繁地聘请咨询顾问。但是也还有一些家族企业非常封闭，不愿意向外部顾问开放。
超大型企业通常有属于公司内部的咨询部门，但我感觉，对于真正重要的战略问题，他们仍然需要聘请外部顾问，因为所有这些公司都是国际性的活跃公司（其中大多数公司60%以上的收入来自德国以外的国家），他们要求顾问能够在提供全球范围内的服务。
我们确实发现内部咨询部门在德国企业中非常常见。在您看来，内部咨询部门只出现在德国企业中吗？为什么会产生何种现象？内部的咨询部门与企业外部的咨询人员是否存在潜在竞争？
我并不认为企业内部的咨询部门是德国公司独有的，在我的印象中，这样的部门反而日韩企业中更为常见。而且，内部咨询部门与外请咨询顾问在工作内容上重叠的部分其实并不多。
在更多的情况下，它们更像是是一种互补的关系。西蒙顾和最大的客户是一家大型的制药公司，它聘用了十几个我们公司的咨询顾问组成了其专职内部咨询部门，尽管这样，该公司还是要在我们这里进行每年价值数百万美元的咨询业务。在过去的20年里，内部咨询部门和外聘咨询业务有机结合，共同促进公司的发展，使这个制药公司的收入增长了三倍多。
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