李宽森今年41岁，2013年获得《福布斯》杂志授予的2013年度40岁以下上市公司总裁的荣誉。然而就在这一年，事业处于最高峰的李宽森选择从上市公司岁宝百货CEO的位置上退下来，离职创业。身边的人都不理解，因为在“零售业打了一个通关”的李宽森，用18年的时间从底层营业员走到了上市公司总裁这一步，在旁人眼中即羡慕，又传奇，可是他还是选择了出走……

创业的这两年多的时间里，李宽森全力做着他的本地生鲜项目，一步步地夯实他的客户和团队，身体力行地探索着日益萎缩的传统零售业未来的出路到底在那里？最近，他成为了天天微逛的大代理商，并预言这种互联网模式会为传统零售业带来新的机会，这一切都把他推向了舆论的中心。

面试失败100次，偶然成为沃尔玛的店员

1975年，李宽森出生于华中的一个普通知识分子家庭，这种家庭环境在给予李宽森良好的教育条件的同时，也让他的童年非常寂寞，因为父母亲总不在身边。李的父亲爱好运动，很早就教会了李宽森游泳和打兵乒球，原因是李的父亲认为体育运动能够培养孩子应对竞争和不确定性的未来的能力。这两项运动的爱好，李宽森保持到了今天，据李的朋友们讲李的水平在业余人士那里属于顶级水平。

一般像李宽森这种家庭背景的年轻人，一般会走向从政，要不就是从事有事业编制的，如老师、医生这样的安稳职业。但是，李宽森却没有走这样的道路，而是步步为营，最终成为了零售业的一位经理人。如今来自全国各地的零售业创业者、前同事、老牌零售公司的老总，还会时不时要找他吃个饭，聊一聊未来发展之路。

李宽森说他在30岁以前没有定向的规划，他感激零售业和他生命中的那些师长给了他施展的舞台，并最终让他寻觅到自己人生的方向。1995年，无数年轻人从全国各地赶到这个被诗人评价为“梦开始的地方”，李宽森是其中一员。但是，工作很不好找，这个地方给了李宽森足足三个月的求职噩梦，因为没有任何工作经验，又不懂粤语，李宽森面试了100多家企业（他当时的想法是找一份工作先活下来），都被无情拒绝。人世间的人情淡漠让他有了深刻的体会。

“浪头可以把你打落，也能让你起航”，年轻的李宽森在当时的日记里写道。不过心中的豪迈，无法掩盖此时此刻他的焦虑和不安。他只有不断尝试下去，直到用努力的汗水把这种对未知的恐惧掩盖住。马克吐温说：“命运总是优先眷顾有准备的人。”言下之意，有准备的人需要命运在关键时刻的支点作用，帮助自己摸到青天，而现在一份工作就是李宽森的天。命运女神虽然迟到，最终还是来了。

这一年国际零售巨头沃尔玛正式进入中国，他们在中国当时几乎毫无名气，而且非常低调，甚至不叫沃尔玛。正处在四处碰壁状态的李宽森意外看到了招聘信息，反正也不知道这家公司行不行，投了简历再说。不久李宽森就获得了面试机会，还被通知去复试。

（注：我们认为和李宽森的大学学历有关系，因为早年的零售业缺高等教育经历的人才，而且外企不太重视工作经验这件事情，外企有非常严格的培训体系，可以帮助年轻人迅速进入角色。所有阻挡李宽森进入职场的障碍，都被一扫而光了。）

复试对于李宽森的影响巨大。这不仅仅是他加入沃尔玛的最后一道门，也是他成为这个行业终身选手的转折点。当时，面试李宽森的是沃尔玛的Harry Zhang（张韧），李宽森说这是他的贵人。张韧问李宽森“你为什么加入我们？”李宽森明白这个问题非常关键，他脑海里浮起的都是这三个月给他的冲击，他本想直接回答“生存”两个字，可他脱口而出的却是“经验”，因为正是因为没有经验，他才会如此被动。这个回答今天看来，水准其实很高。因为生存这个字太泛，且几乎没有考虑过雇主，也给人自己很怂的感觉。但是经验是特定，即包含职业化的思考，又有对雇主专业度的肯定。

(注：张韧先生当时负责沃尔玛中国的运营工作，后来还曾担任7天连锁的COO，时尚服装G2000中国区CEO，目前是风投SunFlower的合伙人。)

26岁成为沃尔玛总经理，为家庭一脚踏入民营零售产业

接下来的8年时间里，李宽森以一种惊人的速度成长着。他如饥似渴地学习着沃尔玛这个平台带给他的知识，理解外企的工作方式和工作理念，提高自己的职业素养。他从普通的营业员开始，一步一步的成长并获得升迁，他成了沃尔玛中国在中国最锋利的一把刀，负责开拓这个神秘国度的市场。领导们发现，什么事情只要交给李宽森，完成度一定是最高的。

原因有两个，一个是李宽森非常重视数据，这在不太讲究精确的中国人圈子里非常不一样，领导要求汇报工作，他都能把结果以量化的形式提交上去。而在他管理数百人的团队时，他又能以量化的方式把任务派发下去，让大家能够明白自己的工作量和施展要点。另一个原因是李宽森说他非常珍惜这个工作机会，他带着感情在干工作，从不提待遇，只为耕耘，就像自己是公司的所有人一样。“他就像早上的阳光，在哪里都能发光发热”当时的员工黄玮评价道。

沃尔玛很快发现了李宽森的管理能力，终于在2002初年，提拔李宽森为门店总经理，负责一家店铺的管理工作，这离他以营业员岗位加入沃尔玛仅仅6年时间，这个成绩至今仍然无人能破。

到了2003年底，沃尔玛公司希望把李宽森调到贵阳，全面负责贵阳的业务。并为他安排了一整套的职业提升计划（如一对一英语培训、高级管理课程等等），希望他能利用贵阳之行的业绩，为他在集团更大的晋升提供更漂亮的资历。

然而，李宽森很快面临着家庭和前途的决策，因为刚刚出生不久的女儿身体不好，李宽森谢绝了沃尔玛的竭力挽留。在民营零售企业人人乐董事长何金明的力邀下加入了人人乐，担任公司的副总经理，管理营运、市场营销、供应链、会员发展等重要部门。李宽森说这次跳槽完全是为了留在深圳，留在女儿身边。不过，在人人乐接下来的日子里，最终让他明确了自己这一生的目标——他不仅仅要做一个简单的管理者和执行者，他想要在这个行业留下自己的痕迹，做出不一样的贡献。

在传统零售狠抓用户体验

零售业的运营管理不同于互联网行业，后者主要依托产品进行，而零售业的大多情况都是现场管理，很依赖管理人员和管理团队整体素质，尤其是民营零售公司更是如此，就和好餐厅靠厨子一样，厨子一走业务就会变质，而民营零售也是如此。这也是为什么人人乐董事长何金明要引入李宽森的原因。

几乎在2000年左右，国内管理圈开始大规模引进用户体验管理这样的概念。而致力于给消费者提供良好的购物体验。可是什么是良好的购物体验，怎么改进却是一个大家都不知道的事情。

与之同时，国内零售业的竞争与日俱增。李宽森说90年代，一家门店的覆盖商圈面积是方圆10几公里，而到了2000年以后，则锐减到5公里左右（目前是3公里以下），大批的客流被日益加剧的零售竞争格局分流。如何加强竞争，改善客户体验，从购物体验出发就成了一个着力点。

事实证明，李宽森确实是为这个时代而生的。2004年，接手人人乐的门店运营管理职务后，李宽森对人人乐的管理很不满意，他所面临的人人乐，虽然成立了近十年，但是在用户体验方面所做的事情还很有限。他考察了全国四个大区的所有门店，都存在不少管理上的不足，他决心给这个管理体系杀杀毒，而且是长期的。

2004年初的某一天，广东门店的广播管理员不会忘记，这一天李宽森穿着工作装，一脸严肃地走在他的面前，要他把所有公司广播的背景音乐唱片拿出来交给他，管理员很恐惧地看着李宽森，他不明白平时无比随和，可以和他们在大排档里一起吃饭的李总，这是怎么了，他马上把所有的唱片碟拿出来，交给李宽森。李宽森拿走这些碟，随后叫上此时的门店主管。管理员目送他们离去，主管不安的背影让他印象深刻。

主管坐上巡店所用的商务车，只见李宽森要他坐在副驾驶座位上，然后叫他把碟放进车载音响里。主管一边放碟的同时，一边看到车驶向闹市区。

到了闹市区，李宽森打开车门，指着闹市区嘈杂的街道，问主管你听到了什么？

主管说：车声，人声，不，是歌声，刀郎的歌声，周杰伦的歌声，还有别的很多歌星的歌声。

李宽森指着车内的音响问，你看看我们放的是什么？音响里是90年代的流行歌曲。

……

很快，管理员很快就看到刚刚还不安的主管，此时热血满满地背着一大堆流行歌手的碟回来了，嘱咐马上替换。

其实，李宽森这么关心用户体验是有道理的，因为李宽森当时已经意识到，人人乐的对手不仅仅是沃尔玛这些超市，还有正在崛起的以万达为代表的购物中心，他们的服务项目更多，对年轻人更有吸引力，超市的年轻客户很可能被他们挖走。而自己如果还保持着过去对待用户的态度，就更无力对抗这些新搅局者对自己领地的侵蚀了。

不仅仅要做服务上做好用户体验，有时候内部制度的完善也是影响用户体验的关键。对于零售业从业者来说，卖断货就意味着该商品是畅销货，而断货的出现不仅仅会使得用户体验大打折扣，还会导致企业的真实利润下降（因为失去了交易机会）。传统零售也因此把供应链的管理视为企业成败的命脉之一。

2008年左右，广东地区的纸巾畅销品牌产品是一种名叫维达的。很多消费者都非常喜欢这个产品，以至于经常会被卖断货。但是，与往常不同的是，这一次维达纸巾至始至终没有补货，柜台空在那里整整两天时间。李宽森到店检查时，发现同一个货架居然连续两天都是空的，他就马上把店长和供应链管理人员召集询问是怎么回事？

原来，在李宽森定下的规矩中，任何产品的空架期不能超过一天，否则就要有人承担责任。李宽森此时思考的是要分别核实店长和供应链管理人员的理由。如果两个人的说辞不一样，那么说谎的那个人就存在严重问题，这种人就必须被扫出团队。虽然平时都是兄弟，这一刻也得拿出挥泪斩马谡的勇气。

不过接下来的事情，在过去从来没有遇到过。原来，维达纸巾换代理商了，原来的代理商转让了代理权。而新代理商不愿意按照过去的合同执行。由于谈判不下来，导致缺货后无法补仓。

（注：我们调查了同时期的不少零售企业，都反映在过去的谈判中，零售超市在谈判中非常强势，但是此一时彼一时了，由于玩家太多，也使得行业对上游的议价能力出现了滑坡。）

李宽森了解后，第一时间做出决定，按照新协议处理，快速签约。另一个是定下规矩，以后换代理商的情况出现后，要先确保新代理商的合同签约完成后，再把旧代理商的货退回去。这个制度实施后，人人乐再未出现这样的缺货问题。

做了CEO，却不想做李鸿章

2010年，人人乐顶住了同行和购物中心等业态的竞争，成功上市。按理说，李宽森应该享受公司上市后的给企业和自身带来的优越感。但是，李宽森越来越强烈地感受到更大的威胁就在前方。这个时期，国内出现了京东、淘宝商城等电子商务的B2C新业态。这对于人人乐来说是一个巨大的威胁。而与此同时，以万达为代表的购物中心，此时也是如日中天的状态。

李宽森在上市这一天的日记里写道“逆风飞翔”四个字，很多年之后，他才知道这四个字居然被拍成了一部电影，讲述一个盲人音乐家克服各种不利条件，玩命狂奔的故事。

人人乐上市的目的就是要吸纳资金，加快自己产业并购和扩张的步伐，同时在创新业务上也要投入资金，进而推进下去。但是由于很多原因，这一切最后的实施都不是很顺利，对于这个问题，李宽森一直守口如瓶，对老东家充满感激。

我们只知道当时人人乐的CEO李彦峰、采购总经理王牛崽、营运副总裁李宽森，这三个被外界称为人人乐三架马车的高管相继离职，而如今人人乐从上市时拥有5%的净利润的状态变成今天每年尽亏几亿的状态。

离职后的李宽森在上市公司岁宝百货的邀请下，担任这家零售企业的CEO，推动这家公司的各项改革，包括开辟社区店和全渠道策略。不过，就在李宽森当选《福布斯》杂志评选的40岁以下上市公司CEO不久，他就选择了离职创业。

对于这段经历，李宽森告诉我，他过去的20多年把零售业打了一个通关，像一个旅行者，在每一个环节留下自己的痕迹，与人为善，做事立功。当他到达经理人的顶峰时，他觉得那股推着他往上走的浪，告诉他得换个路径走一走。另外，行业的衰退，不是用行业过去的方法能够阻止的，他要去做一件看上去的更孤独的事情，找到零售业突破的新路径。如果他还在那个位置待下去，他可能成为“李鸿章”，一个补锅匠，却无力改变什么？

遭遇天天微逛，这个可能是零售业的未来

李宽森离开岁宝百货后，成立了一家在社区便利店连锁，只做服务和生鲜配送，但是他发展很快，在没要风投的情况下，他快速地扩张到了7家。但是，他明白这远远不够。

2015年7月的某一天，天天微逛的创始人李奕橙找到了他。李奕橙年初刚刚拿了A股上市公司的风投，正在打造一家B2C2C移动互联网电商平台，用户只需要购买平台上的商品，按照一定的规则，把商品转到朋友圈，就能获得现金奖励，如果产生销售了，还能获得分成。

李奕橙把自己的产品和超过千万的用户数据拿给李宽森看时，李宽森马上就被李奕橙打动了。

“我马上意识到，这个东西能够整合微商，而微商未来会和电子商务、传统零售形成三足鼎立”李宽森告诉我。

李宽森认为李奕橙的天天微逛有三点价值打动了他，让他决心一定要做他平台的合作伙伴，帮助他引入零售产业的资源，丰富天天微逛上的产品和供应链的稳定性。

“互联网时代真正来了，这些年我一直在研究和学习它，但是我自己却从事不了它。可现在互联网成为基础设施之后，所有人都有能力参与这个盛宴，发挥自己的价值，我拥有的是广泛的供货商体系和20年的零售行业经验，这些东西能够帮助奕橙走的更远”

“天天微逛的技术能力很强，数据分析能力也很对我的胃口。过去我们不知道销售在那里，不知道用户的特征是什么，非常被动。但是奕橙的数据后台，可以根据销售数据和销售发生的时间，种类，判断每一个客户朋友圈的质量、惯性需求产品是什么，不仅仅提高了销售效率，还能给用户个性化的购物体验”

“微商产业已经到了非得治理的地步，做微商不是做传销，而是基于诚信做生意。天天微逛拉低了经商门槛，让大家可以低成本参与创业，在做互联网生意的同时也净化了行业，把假货和不良商品赶出了市场”。

后记

这天的夕阳时分，我结束了对李宽森的专访，我已经没有疑问了。互联网时代让我们这一代人始终在路上奔跑，寻找自己的未来和方向。毫无疑问，以李宽森为代表的传统零售人正投奔到这一时代潮流中竞帆远航！在移动电商领域，他将携手天天微逛打造新的商业传奇。