口述|李亚

编辑|张子博

这次新型冠状病毒肺炎的疫情，在中国企业的发展史上的重要性可能比当年非典的重要程度还要高。它的影响包括积极的一面和消极的一面。

从短期来看，对企业的影响主要是消极的负面的，包括企业现金流告急，营收利润断崖下跌。同时运营成本高企，员工不上班，工资要照发；店铺不开张，租金要照交。

但是从长期来说，它具有积极的正面的影响。

一方面，宏观上，目前我国企业发展水平的提升，与我国经济规模总量的提高，不成比例。另一方面，由于国家经济发展快，机遇多，部分企业在发展过程中显得有些浮躁，急于去抓“果子”，先吃了再说，这就就很危险。

所以，这次疫情实际上是中国企业水平提升过程中的一块磨刀石。它就像是“太上老君的炼丹炉”，检验企业是不是“齐天大圣”。如果不是，部分企业因此而被淘汰了；如果是，企业经过在“炼丹炉”里的修练，进行反思和梳理，总结出适合中国企业的管理模式，出来就“火眼金睛”了，变成在全国甚至全球具有引领性的企业。

疫情带来的危机正是给中国企业补上一课的好时机，把坏事变成好事，把短期利空变成长期利好，经受住修炼的企业在未来的竞争中会更有优势。

企业成长必备：提高风险综合控制能力

于企业而言，不只是疫情，任何风吹草动都可能是风险。所以要有很强的风险意识和危机意识。

比如腾讯公司，在微信刚获取成功的时候，企业的中高层们就开始每年认真地反复思考同一个问题：未来什么产品会取代微信？这就是危机意识、风险意识。

事实上，“高风险高收益”只对小企业成立。如果大中型企业仍追求10倍速的成长，就必然会选择10倍速发展的领域，而这样的领域很可能极具风险。如果风险控制能力不够，突然之间就可能崩盘。

反观这次疫情，有些企业遭遇的危机，也是对风险的综合控制能力不足的体现。

风险控制能力包括什么？分为两个方面，第一是企业管理的基本功。应对不确定性的最好方法是用确定性。第二是领导力。危机情况下，最高领导的能力如果很强，也是应对危机、抵抗风险的重要手段。把这两者结合起来，才能提升中国大部分企业的风险防控能力。 

麦当劳的“基本功”

举个例子，麦当劳是一家基本功做得非常扎实的企业。它的所有管理都有标准化的流程、标准化的机制，在什么情况下要对应什么动作、分哪几个步骤执行，早已制定一整套管理制度。当风险发生时，它可以有条不紊地启动应急预案，保证食品安全放心供应。

但中国的很多企业不愿意在基本功上下功夫，而是喜欢找一个聪明人、能人，要依靠领导力，这当然可以。但是，并不是所有企业的领导力都足够强大。再退一步讲，一旦强有力的管理者离开，就会导致经营业绩下滑。因此，做好基本功、“扎稳马步”，就要更多地关注管理制度和应急机制，而不单单依赖人的运作。

此外，企业管理基本功还包括“以人为本”。这里包括客户、员工和股东。以阿里巴巴发布“新六脉神剑”为例，其中第一条就是：“客户第一，员工第二，股东第三。”也就是说，如果员工的利益和股东的利益发生冲突，要首先保护员工的利益。而在这次疫情期间，针对员工产生的心理焦虑和压力，企业要给予关怀，因为此时正是凝聚人心和践行企业文化的最好机会。

危机应对策略1：充分利用利益相关方的时间

这次疫情，给企业生态带来了的最大变化，是企业面对的所有人，突然之间变得时间充裕了。因此，最核心的是就要充分利用企业利益相关方的时间，包括专家顾问、客户、潜在客户、员工、股东、领导。至少争取让他们的时间不被竞争对手占用，这是最好的应对危机的策略。

第一，针对企业平时很难约请到顶级的专家和顾问，现在利用这个时间窗口，恰好可以约请专家展开线上的公司重要战略研讨会。其次，客户时间有空余了，这个阶段是企业强化客户关系、进行一对一沟通的最佳时间。对全部客户，至少是对其中20%最重要的客户进行一对一沟通，了解客户需求和不满，进行有效规划和弥补。第三是员工，企业要利用这段时间对员工进行提升性培训，如果员工素质和技能上了一个新台阶，到疫情之后，将会成为企业强大的竞争力。

危机应对策略2：餐饮企业的线上品牌

餐饮企业，包括麦当劳在内，疫情期间的经营业绩都不会高。对他们来说，现在不是做饭送外卖的时候，恰恰是要建立品牌的时候，而路径就是通过线上模式。

例如，餐饮品牌西贝·莜面村，能否在线上教网友把饭做得又好吃、又健康，尤其是怎么做西贝的餐品。甚至开设“一对多”的微课，如果网友在烹饪过程中遇到问题，可以联系客服人员为他们提供线上指导。当这些网友中的潜在客户对品牌留下了良好印象，等疫情过去，可能会成为新的客户群体。

疫情下的餐饮企业要全面转向线上，支持企业运营，成本不高但可能影响较大，实现线上和线下“双剑合璧”。

危机应对策略3：数据分析和社群模式

除了建立品牌，线上模式还是触达目标群体的最好方式。

第一，大数据分析。企业通过对用户行为数据分析,在线上建立系统完善的用户画像,根据用户的画像制定营销策略，明确何时何事通过何种方式能与用户进行最好的接触，并在线上获取客户的信任，实现客户线上下单，也为企业今后的线上扩张打下坚实的基础。

第二，线上社群。有一家体育用品企业的做法值得参考。由于它的客户群体基本都喜欢运动，于是企业为客户组建了一个线上社群，并发布一则招募公告：谁擅长游泳，并愿意免费授课？有“积极分子”报了名，于是，这个社群里居住在他家周围的人便成了他的免费学员。

于这位教练而言，他做了公益实践；于群成员而言，他们因免费学习而获益；于这家企业而言，除了安排一位员工负责社群组织维护外，没有付出任何成本，就让这个体育用品社群变得非常有价值，并取得了客户的信任。

这种社群模式，挖掘客户中的“积极分子”就是在整合社会资源，然后为他们赋能，形成线上互助联盟，增进企业的业务能力。

危机应对策略4：社会资源整合

（案例）：“疫情期间，盒马鲜生面对激增的市场需求和用工短缺现象，推出了新合作模式和方案：2月3日，宣布接收云海肴、青年餐厅等餐饮企业的待业员工入驻盒马门店，签署临时劳务合同，疫情过后，归还员工给相关餐饮企业。”

《指数型组织》一书中提到：企业如果想实现快速成长，要具备很强的社会资源整合能力。显然，在这方面，盒马鲜生就做了成功的尝试。盒马鲜生面对市场需求突然增大时，保证了非全职的员工数量快速增加，未来当疫情过去，市场需求量降低时，又能保证非全职的员工快速减少。这就是社会资源整合的能力。

不只是面对疫情，种种原因都会导致企业的市场需求突然增加或者突然减少，此时就要看企业的员工体系、社会资源能不能迅速整合匹配上，这也是在探索一种新的商业模式。

如果企业全部是固定员工，就缺少社会资源整合能力的灵活性。而创业公司的市场需求变化问题表现得尤为突出，当它因需求降低而大批量裁员时，就需要支付大批量补偿金，成本压力较高。

因此，企业应该在固定性和灵活性之间找到平衡和优化组合。例如，如果企业能够有效整合实习生资源，一方面负担的工资成本较低，另一方面其中业绩好的实习生可以成为固定员工。这种固定员工和实习生的组合，会给企业增添更大竞争力。

作者系南开大学商学院金牌教授