文｜筷玩思维 陈啸

正月十五晚，老乡鸡董事长束从轩发出一条给员工的鼓励视频，视频中，他亲手撕掉了多名员工写的申请不要工资的联名信，并喊话：“我就算是卖车卖房，也要千方百计地确保16328名员工有饭吃、有班上”。

这一举动，在员工们人心忐忑的当下，可以说是绝对的定心丸了。面对难以预期的疫情、全民宅家的闷燥以及对未来的不确定，这样的承诺对于大家无疑是极大的安抚，也让面临同样困境的人感受到了企业家的胸襟和担当。

然而，并非所有的企业有能力做到这样。2020年开年后，疫情将全国的市场运转按下暂停键，对于企业特别是中小企业，这就像奔跑的人突然被绊了一跤，收入停下来了，成本还在往前冲。

一批踩着盈亏平衡线活着的企业，此时的每一分房租、工资、利息等刚性支出都成了重压，亏到一定程度，就只能选择倒闭。

就在不久前，IT培训机构“兄弟连教育”创始人在其微信公众号中正式宣告品牌“破产”，北京校区将停止招生，所有员工遣散；北京K歌之王宣布于2月9日，也就是北京市准备正式复工的前一天，与200多名员工解除劳动合同。

上述这两家企业只是众多面临严峻形势、如履薄冰的中小企业的缩影。需要人群聚集来产生收入的这类企业，撑不下去的速度更快，而一旦撑不下去，就意味着更多人要失去工作。所以，对于绝大多数中小企业而言，当前唯有想办法艰难地活下去。

那么，和员工协商公司待遇，不得不进行一定裁员，灵活用工是企业生存困境下必须要考虑在内的处置方向，同时，企业复工开业后要全面安排统筹，为未来积蓄力量。而在这个过程中，也一定会面临各种难处和问题，比如政策问题、法律问题，这些都需要一面牵挂着家人和员工的健康安危，一面焦虑着巨大经营压力的企业主们通盘考虑、细致部署。

留人还是裁人？企业要看清自身实力，做好最坏打算

“砍项目、裁人，千万别不好意思。这个时候，命比脸重要，活下去才是最重要的事儿”。

这是一个创业公司创始人在疫情之下提出的观点。在这背后，他考虑的也和很多中小企业领头人思考的问题一样：不想只是眼睁睁地看着自己的业务衰败、整个公司等着死亡。

所以，对于相当一部分企业，如果不想倒闭，眼下做出裁员的决定会是一个必须考虑的方案。

我们仔细的考量后都会明白，出现大范围疫情，人力可以控制的比例有限，疫情的发展可控度难以把握，什么时候能得到控制，没有任何人能够保证；即使很快过去，生产和消费的恢复也需要时间，起码也要以三个月为一个周期，半年或者一年时间的调整恢复也很有可能。

各个商场愿意主动免租一个月，实力强的商场甚至免租期会根据疫情延长，但是，不可能免半年、一年，更不用提永久了。

所以，不要幻想困难时刻会马上过去，而是要做好长期战斗的准备。满负荷的人员运转势必将会拖累整个企业。

这个时候，能够保证所有员工都有工作，都有班可上，有正常收入，的的确确是企业家有社会责任的担当，更主要是有担当的能力，没有足够的现金流支撑时，还能凭借银行信用贷款、个人财产抵押来足额支付工资。

国家的扶植政策能够惠及自己，也是需要时间和自身争取的过程，同样要消耗内力。所以，一切的一切都需要靠自己，适当裁员减薪，领导层率先减薪，剔除可有可无的部门和编制，一工多能，把公司调整到一个低耗的状态，尽可能实现收支平衡，来打持久战，才能够最终迎来整个市场局面的恢复扭转。

大疫之下，保证企业机体不死，从长远来看，也是一种责任。

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，当前形势下，企业可以自信但不能盲目自信，而是要沉下心来仔细盘算怎么过日子，比拼耐心、承受力和忍耐力，做最坏的打算。

复工：预先政策解读、收集信息应对、稳定员工信心

调整好思路，接下来就要直面复工及其带来的全面工作，一旦复工，企业就要做好准备，不打无准备之仗。

餐饮企业首先要做的是尽快成立本单位抗疫应急工作小组。这个小组需要由本单位负责人担任组长，由本单位HR、法务、综合部门、业务部门负责人作为成员组成。

小组的第一个工作是尽快了解掌握当地政策，从而相应地制定本公司的应对措施。第二件事是要全面收集员工信息，了解企业员工所在地区分布情况，收集全体员工抗疫期间身体健康情况及是否去过疫情重点地区或接触疫情人员的情况，以及返岗可能性，对工作安排及时通知，并重新权衡人员的组成架构。

对于返工的具体安排，除了要符合当地政策，还应当按照《劳动合同法》第四条规定履行相应的民主程序，获得员工认可。将延长的春节假期和延迟复工期间的性质告知并确认员工收到，确保员工知悉相关措施及工作安排，这主要是规避一些法律风险。

上述这个过程核心是做到统一指挥、统一处理、统一发布企业防疫相关事务，各项工作可以实现有序进行，稳定员工信心。

对于裁员问题，处理的核心是充分权衡取舍，做到合情合理合法。而对于保留职位的员工，则同样要进行心理建设，通过薪酬激励让在职员工有信心、有动力，做好固定薪酬和浮动薪酬的搭配，确保“劳有所得，绩有所得”。

这个薪酬安排就要做很多细节调整，例如绩效激励要关注结果，更要关注过程。绩效激励要短周期、即时化、在线化、娱乐化。短周期要求改变过去月度、季度甚至年度的绩效激励，改为每周、每天、不定期的考核与激励。

通过短周期的任务细分，在完成任务时进行即时评价、即时激励，实现“把把评价，把把清算”。任务细分后，动作及结果标准明确且量化，有利于远程评定绩效结果，实现在线化。

除了物质激励，还要有非物质激励的手段和方式。目标激励让员工能够参与到工作目标的确定和分解，提高参与感，同时也就提高了满足感。

同时，文化激励、荣誉激励也很重要，在非常时期，强化使命和责任意识，让员工明白工作的价值和意义，对非常时期涌现的“典型标杆和突出事迹”给予一定的表彰，树立榜样，带动积极性。

最后，疫情下难以进行团队活动，企业可以借助在线工具来做“线上团建”，如微信群、钉钉群的游戏化激励手段和方式，让工作变得更有趣味，缓解高压力带来的疲惫和颓势。而这些方式方法背后，则需要用真正的情感、关爱来支撑，从利益共同体到命运共同体，才可以共同应对危机、攻坚克难。

灵活用工：员工潮汐式灵活流动，这是符合各方利益的聪明之举

在这次新冠肺炎疫情中，盒马鲜生向各大餐饮品牌伸出橄榄枝“共享员工”的举措，成了阴云密布的餐饮业一个亮眼的存在。这种灵活解决餐饮企业员工压力的一个务实方案，让不少人看到了“灵活用工”在当下特别的价值和意义。

不久前，一条云海肴、青年餐厅将赴盒马“上班”的消息刷爆了朋友圈，在这之后，几百名受停业影响的云海肴餐厅员工已经加入各地盒马门店，为消费者服务。

盒马之所以可以主动接收餐企的员工，是因为在特殊时期，盒马门店成为了城市居民购买食品原材料、民生商品的重要场所。餐饮店门可罗雀，盒马鲜生超市则一直有人流，线上的订单也是纷至沓来、数量激增。

这就需要足够的人手来应对特殊时期的用工短缺，而餐企“闲置”的员工则是最优选择——安全可信，大多有健康证，行业接近且受过培训，对相关业务可以尽快上手，储备量大可以批量快速上岗。

也正因为此，紧接着57度湘、茶颜悦色、蜀大侠、望湘园等知名餐饮企业已与盒马达成合作，将共计支援盒马500多名员工；西贝餐饮董事长贾国龙也通过媒体表示，“将有1000多名上海员工支援盒马工作，站上他们临时的工作岗位”。

在疫情期间，盒马自身业务激增，但服务能力无法满足订单的大涨，人手短缺成了麻烦，这种方式缓解了急迫的用工需求，同时也缓解了实体餐饮企业的巨大员工成本。

但这种方式也会带来一定的用工风险，比如疫情防护安全问题、双重劳动关系的报酬问题、员工缴纳工伤保险如何缴纳、借调员工缺乏相应的资质、无法开具相对应合法合规的发票而带来的税务风险。

当然，办法总比问题多，只要能够解决更大层面的成本压力，能够考虑到落地层面的问题所在，就不愁最终的解决，比如可以通过有资质、有能力协调两方企业的中介平台来牵线搭桥。

有了盒马的先例，沃尔玛、永辉超市、北京超市发等零售企业也开始发出公告，欢迎社会上的暂歇人员来自家临时就业。这就说明一种趋势，特殊时期用工可以进行潮汐式灵活流动，这是符合各方利益的聪明之举。

结语

招工难、留人难、管理难……在餐饮业蓬勃向上、门店热火朝天的时候，企业用工就是一个熟悉的老大难；人员流动性强、招聘和培训成本高、薪酬和晋升机制不好把握，这些都让老板们头疼。

如今面对汹涌而来的疫情和必然的行业下行趋势，怎么做好用工来维持企业运行，也在第一时间成了老大难。

总的来说可以把握住几个原则，再根据企业自身情况进行辩证处理：长远考虑，理性平衡；该断则断，用好现有；突破壁垒，降本增效。

在疫情特殊时期，特殊问题可特别解决，对于餐企用人的思路与办法还需要一直持续积累和更新。