扫一扫下载界面新闻APP

韦尔奇的“遗产”在贬值,连“股东价值”都难留

韦尔奇不仅是“全球第一CEO”,还是“股东价值”运动之父。

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

编辑 | 马蕾

1

3月2日,84岁的通用电气(GE)前董事长兼CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)逝世,随之而来的,是人们对他所创立的管理思想的追忆。

韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“20世纪最佳经理人”。他不仅运用独特的经营管理哲学重塑了GE,还创造性提出了活力曲线、无边界组织等理念,他还大力推广六西格玛,让庞大的GE更扁平而高效。

“数一数二”原则和“股东价值”,算得上是他在管理思想上创造的最大资产,然而时至今日,他当年带领GE开创的各项业务被继任者砍得七零八落,“数一数二”原则和“股东价值”等管理精髓也日渐式微。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)是管理奇才,他在刚刚当上董事长后,就曾求见德鲁克,咨询企业成长的难题。德鲁克问他:“假设你是投资人,通用电气有哪些事业,你会想要买?”这句话醍醐灌顶,韦尔奇想让通用电气的每一项业务都成为业界领先者,他的一项管理思想精髓也由此诞生:只做第一或第二。

在这一理念的基础上,杰克·韦尔奇在执掌GE的20年里,将其市值从130亿美元增至4800亿美元。“数一数二”战略的成功,使GE旗下12个事业部中的9个单独成军,都可以入选《财富》500强。

韦尔奇不仅开创了GE的黄金时代,还推动了美国百年工业史,更在全球管理史上留下了浓重的一笔。这背后的支撑,正是韦尔奇于1981年在一次讲话中提出的“股东价值”。

让我们来看看韦尔奇的这一历史性贡献。在他提出“股东价值”之前,美国大公司的委托代理关系日益失衡,企业管理层骄奢淫逸。在韦尔奇提出“股东价值”之后,股东利益成为公司存在的终极目标,企业也因此提高了效率,社会利益也要为它让步。

然而随着时间推移,人们对“股东价值”有了新的想法,利益相关者治理、社会责任成为企业的中心议题,单纯强调股东利益至上的做法已经遭到摒弃。2009年韦尔奇意识到了这一点,因为股东利益会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值,韦尔奇也做出了自我批评:“股东价值是世上最蠢的想法”。

2019年8月19日,“商业圆桌会议”颁布了新的《公司宗旨宣言书》,181家美国顶级公司CEO呼吁企业应以创造美好社会为首要任务。股东利益的至尊地位至此轰然倒塌。

与“股东利益至上”同时遭到质疑的,是韦尔奇提出的“数一数二”原则。中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱就曾指出,争取股东利益最大化和只做行业第一第二,为GE日后的衰落埋下了祸根。这类批评在GE发展的鼎盛时代就曾不绝于耳,《纽约时报》等媒体也在剖析GE时,批评韦尔奇管理思想带来的负面影响。

“数一数二”原则,让企业过度重视市场份额和市场规模,这一点与股东利益至上如出一辙,就是高度重视“短期财务表现”,对于企业的长期发展颇为不利。

然而,我们不能由此否定韦尔奇在管理史上的伟大成就。

杰克·韦尔奇的管理风格在20世纪80年代可谓是独树一帜。他所建立的末位淘汰制,如今仍被华为、海尔等企业效仿;他所推行的扁平化管理、无边界组织等理念,现在看来也并不过时。

他曾在《赢》一书中表示,自己做生意遵循四条基本原则:要有强烈的使命感和切实的价值观,在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度,发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织,以及捍卫每个个体的尊严与发言权。

这几条原则看似空洞,仿佛是居高位者在“收买人心”,其实它们指出了企业经营的两个关键要素——使命和人才。

“你必须坚持不懈地谈论自己的梦想,甚至到脱口而出,简直要到被别人当成是废话的地步”,杰克·韦尔奇曾这样说。他表示,自己也曾在一天之内无数次谈及关于GE的努力方向等问题,以至于再听到那个话题时都感到反胃,但是对于其他人来说,企业的使命通常很陌生,通过不断重复,则能够让客户和员工都接收到这个信息。

使命不能止步于一句轻飘飘的“我想……”,而应该落到“我做”。正确的使命将能指引企业走向成功且基业长青。杰克·韦尔奇曾表示,“假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外,并没有真正指导自己前进的目标,那就永远不能充分发挥企业的潜力”。

“人才”被公认为企业迈向成功的通行证。因此有人指出,杰克·韦尔奇发明的末位淘汰法则,虽凭借准确的奖惩,在员工间创造出巨大的压力和动力,盘活了GE的整个组织形态,但是,这一法则太不人性化,已经不适用于现在的时代。

而如果你翻阅《赢》,就会知道,杰克·韦尔奇并不赞同“把人当机器用”,相反,他正是“以人才为王”理念的忠实拥趸。

韦尔奇曾表示,“人”是“赢”的前提。不论是采取合适的领导方式,建立扁平化的组织形态,或是鼓励员工对抗官僚体制,勇敢发声,都是“以人为本”的理念主导下的产物。

在GE培训中心举办的马拉松式的培训课程上,时任CEO的杰克·韦尔奇总会被学员们提出的五花八门、且具体到细节的问题所淹没。比如,“GE90引擎生产线在埃文代尔运转得好好的,为什么突然把它搬到了达勒姆?”当他反问学员,“为什么不直接向自己的部门领导提问”时,得到了“那我会被开除掉”的回复。此时,杰克·韦尔奇意识到“去官僚”是时候提上日程了。他在此后的培训课中采取了“员工+辅导员”的模式,鼓励大家一起探讨如何改进做事方式,如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。

GE更是最早实施“逆向导师制”的公司之一。1999年,杰克·韦尔奇让500多位高层领导与精通网络的20多岁的年轻人“结对子”,为高层领导创造一个了解“新世代”的机会,帮助他们熟悉正在飞速变化的互联网技术。“如果所有的下属都将比你本人更优秀,那其实最好不过。但这并不是说你就不能领导他们。”杰克·韦尔奇曾这样说道。

杰克·韦尔奇承认,在担任GE的初级经理时,他有一半的人事任命是错误的,曾做出的收购投资银行基德公司(Kidder Peabody)的决定,还引发过企业文化冲突的灾难。正如杰克·韦尔奇自己所说:“你是老板,但并不意味着你就是知识的全部来源。”但与其总对错误的决策感到耿耿于怀、不敢面对,不如将它作为学习和进步的契机。

韦尔奇认为,企业领导者最重要的任务是寻找接班人,而这一项工作却成了他日后最被人们诟病的一点。谈及人事任命方面的错误,我们不能不提韦尔奇的继任者——GE第9任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)。

当年韦尔奇上任伊始,就开始物色接班人,同时他让一些不起眼的边缘业务得到了扩张,尤其是在金融领域。GE金融很早就成立了,在韦尔奇任期发展到巅峰。GE金融不再仅仅是制造业务的支撑作用,GE进入房地产、保险等非银行金融业务,这些业务也成为GE最重要的营收和利润来源。

而正是这些高利润业务,日后却被其继任者一砍再砍。伊梅尔特曾对董事会成员提出,他认为GE就该好好搞工业,而不是变成一个“财团”,他曾明确表态“GE真正的力量在于它的工业工程,而不是金融工程”。伊梅尔特任职16年,离任时GE的市值跌回到了900亿美元,公司业绩在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。

2018年6月19日下午,标普道琼斯指数发布消息,GE被剔除出道琼斯工业指数。

在人们心中,再也没有人能缔造出杰克·韦尔奇式的传奇。

 

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。
表情
您至少需输入5个字

评论 0

相关文章

推荐阅读