文｜组织形态管理 杨少杰

人力资源管理职能重要，不等于人力资源部重要，这一点经常在企业中混淆，原因在于人力资源管理概念被尤里奇提出时，企业已处于精英价值形态，部门“分工”与“协作”成为传统企业的典型特征，认为人力资源管理职能必须人力资源部承载，这种认知反而让这一重要功能被牢牢的束缚在部门之中。

精英价值形态是工业2.0时代的最佳组织形态，外部市场相对稳定，客户需求变化不大，人力资源管理进入了专业管理阶段，见人力资源管理演变规律，与戴氏四阶段很相似，此时的人力资源部表现尚佳，然而一旦新商业时代到来，问题就会接踵而来。

人力资源管理演变规律

当人力资源管理功能严重弱化，甚至发挥负面作用时，人力资源部就成为了众矢之的。无论是托马斯·斯图沃特“炸掉”人力资源部还是拉里·查兰“拆分”人力资源部，最终目的不是为了消灭一个部门，而是为了释放人力资源管理功能，否则作为一名享有盛名的学者如何敢信口开河？

消灭部门、释放职能是这些学者对提升人力资源管理功能的出发点，只不过手段让很多人难以接受，毕竟影响的受众群体较多，如果其他职能部门发挥也不佳的话，是不是也要“炸掉”或者“拆分”？毕竟这种待遇总不能只让人力资源部享用吧。

无论是否能够接受，人力资源部的确无法改变处境尴尬的现实，尤其是当市场频繁变化时，传统的人力资源管理更是显得软弱无力。正当人力资源部提心吊胆、如履薄冰之际，救命稻草出现了——“HR三支柱模型”，对人力资源部进行了重新定位，并对人力资源管理功能进一步澄清，这是一次全新的升级，其重要性被尤里奇反复强调，尤其是对业务部门的支撑作用，这让人力资源部重新抬起了头，能不能做到已经不重要了，重要的是必须做，再不做真的会永无出头之日，人力资源部终于度过了这一危机。

实施“HR三支柱模型”必须在企业内部进行流程再造，否则效果有限，当然这时候对很多传统企业而言已经顾不上了，先上再说。

“HR三支柱模型”虽然解决了眼前危机，但是仔细看看“HR三支柱模型”就会发现，这是一种集成化、系统化的管理功能，注定还是要突破部门“分工”的界限，与其他功能进行融合。从“HR三支柱模型”对人员的素质要求也能发现这一点，升级之后的人力资源管理能是否还专属于人力资源部，可不好说，完全取决于人。

一旦非人力资源管理专业出身的人员也可以胜任人力资源管理工作，甚至会更出色的话，人力资源部以后的命运可想而知。事实上，不论HRBP干得好与不好，它都会成为人力资源部的掘墓人，人力资源部HRCOE就更不用说了，只留下HRSSC还给人力资源部留下了存在的必要性，但随着技术发展，尤其是数字化技术系统的提升，需不需要放在人力资源部都两可。

回过头来再看，“炸掉”“拆分”是释放人力资源管理功能，而“HR三支柱模型”是升级人力资源管理功能，本质上都是立足于现实的一种解决方案，只是目标不同而已，后者保留了人力资源部，不仅被尤里奇说得更清晰（那两位兄弟显然不如尤里奇会说），而且看起来温和许多。

部门是职能“分工”的结果，经历了从无到有，当然也会从有到无，但是人力资源管理功能却始终伴随组织发展，从始至终，只不过表现形式不同，这一点从人力资源管理的演变规律就可看出。人力资源部的历史使命正在完结，但人力资源管理功能不但没有结束，反而会随着企业系统复杂性的提升，未来将会更加重要，当然其他职能部门都会是这样一种结局。

无论是企业，还是人力资源专业工作者，坚守人力资源部门这块阵地意义不大，即便都阵亡了也解决不了存在的问题，如何发挥人力资源管理功能才是当前的重要课题。