智能化时代如何做一个好车主|界面新闻

文｜苏雨农的长镜头

我第一辆车是富康，在当时算是非常好的车，虽然小毛病有点多。我记得买车前后，很重要的一件事，就是到新浪的富康论坛“富联”去拜码头，怯生生的请大佬指教，以贴富联的车标为荣，然后羡慕的看版主组织活动。因为工作忙，基本上每次保养、修车都去4S店，从来没进过别的店，都是按照服务顾问的要求换这修那。车卖掉很多年之后，还会收到4S店发来的广告短信。

现在开的是雷克萨斯，没有任何智能化配置，中控屏都是单色的。除了偶尔补个胎，也基本没有去过4S店以外的地方。主要还是因为免费保养和质量稳定。用的是最次的机油，也从来没任何毛病，皮实而且省心。当前已经过保，4S店也不怎么理我了。

现在已经过了混论坛的年纪，平时出行也以公共交通为主，就把车当成一个需要时才想起的工具，甚或更重要的还是北京的牌照。不过，我天天都去蔚来和其他几个造车新势力的APP上签到刷分，美其名曰学习一下人家的运营模式，内心是觊觎兑换的礼品的—确实有好东西，比传统车企所谓的精品强太多。

甭管是作为车主，还是车企、4S店，谁都希望相互之间不是一年两次回店，以及发条生日短信这样的简单关系。有小米这样善于做粉丝运营的企业打出了样板，汽车作为大宗消费品，车主也希望买车之后，能有更多互动和关怀。

面对车主如此需求的富矿，显然车企和4S店都无力应对，因此从早期的论坛到俱乐部，很多第三方的小社区、小组织渐渐成了商业机构，就像这几天网上文章都提到了陆正耀早年想收购爱卡的宝来论坛。这些公司给自己带来利益的同时，和主机厂也保持一种需要与戒备并存的关系。

汽车行业经历了连续两年的下滑，今年也毫无疑问会继续走低。在为时不短的调整期内，车主存量成为车企可以倚仗的重要因素，因为他们已经被品牌教育过了，可以节约很多品宣成本。车企都有CRM部门，也掌握着不少用户数据。中国车企中，累计存量超过1000万的车企应该有6家，分别是南北大众、上汽通用、东风日产、北京现代、上汽通用五菱。500万以上的，应该还有6、7家，这些企业中，有谁能够掌握用户的实际情况，恐怕极少，大部分车企的用户数据都是“死数据”，仅仅是电话号码。这些数据被视若珍宝，实则积灰。

不过以前是条件所限，现在则不同，新技术和整体行业环境的发展，为车主运营提供了条件。首先，在存量竞争时代，新车销售已成红海，比拼服务能力，可以获得更多的销售转化，包括增购、换购、推荐购等等，也能带来更多的售后产值。

车企不重视，就等于坐视自己的资源被竞品抢夺；其次，智能化的普及，特别是新能源车的发展，为收集用户数据提供了基础，这些数据的利用，前景广阔；第三，互联网平台的兴起，给车企提供了更多打造私域流量的空间。人、货、场关系的变化，又给车企提供了更多探索新零售的空间。

所以，现在越来越多的车企意识到做好车主全周期服务的价值。其中，最具象化的表现形式，就是所谓“车主俱乐部”的概念。

用户俱乐部并不是新鲜事物，航空公司、酒店、移动运营商、商场、银行等，早就玩的66的。但汽车有自己独特的优势，比航司和酒店互动高频，比移动运营商更具品牌荣誉感，比商场和银行更能区分消费水平。但这么多年来，很难找到一家做的好的，说明一定是存在误区。

近年很多企业都在做有关“车主俱乐部”的招标，但并不意味着这些企业已经想通了做车主俱乐部的价值。有的企业认为这是售后补贴，投入太大，无从衡量收益；有的则将其简单视为营销活动，与“保客营销”等同，以做活动，写推文来对待；这就造成很多企业的工作，只是某个小部门的独立项目，用户日活很低，且无法带来价值转化。

其实，对用户运营的价值，大致包括五个方面：第一是和用户的互动中，让品牌深入人心，带动口碑；第二是利用这种口碑带动新的销售；第三是增加售后产值，带来增值收入；第四是留住用户，掌握私域流量；第五是通过智能科技，将用户车上车下行为联成一体，促进汽车向生活空间的转化。

但是长久以来，主机厂特别是销售公司，绝大部分的工作是销售导向。对于需要长期、大投入的车主运营，缺乏紧迫感和自上而下的决心。先不说具体的方法，先看阻碍在什么地方。

最大的问题就是车企的组织架构。谁负责用户运营，并不重要，市场、售后、CRM部门都可以。关键是各个部门的利益和目标能不能一致？用户运营几乎涉及到车企每个部门的协作，而每个部门的出发点有不一样；预算的来源也不同。比如说做车主俱乐部，希望拿积分来换取优惠，用户买车入会先送5万积分，这个积分的预算，是销售补贴，还是市场费用。

到底是送5万还是送2万。积分能不能抵维修工时费。车主俱乐部积分和市场部某个活动玩游戏的积分能不能互通？积分数据能不能和其他系统的用户数据实时交互……等等，这里面涉及到的部门很多，意见如果不统一，就会影响进度和效率。部门之间也不希望有一家来主导其他家，也不希望数据完全互通，也希望能自己掌控预算。如果设立一家协调部门来处理类似事情，那这个部门比别的部门矮半头还是平级，怎么能够取得一致意见？

所以说，用户运营，必须是老板主抓的重要工程，设立包括老板在内的委员会去推动，目标清晰，且预算在一定程度上能够有跨部门的范围和权限，有一定空间，才有可能推动。

阿里CEO张勇近日呼吁企业加强“新基建”。对于车企来说，数字化基建确实不咋地。陈旧的系统，来源于海外供应商，每年维护费用高企，却不好用。有的平台或系统，出自某个项目，供应商到期，就疏于打理，隐患频出；而且由于政出多门，功能重复，花钱不少，却没有发挥真正效能；用户触点也是各自为政，有的企业，做了很多APP或公众号，用途雷同，数据无法统一。这可能只是主机厂内部，如果算上经销商，类似的问题更多。对于所谓“全周期”的用户运营，如果到处是断点，闭环就走不通。

还有就是传统经销商的自身性质，决定了他们没有太多做用户运营的动力。这个事情需要比较长时间的积累，还需要和主机厂保持高度一致。店总们都是职业经理人，喜欢按照传统流程做事；用户过保就流失，也是正常情况，没有什么大惊小怪；一家店的覆盖范围有限，要服从主机厂的渠道管理，不能说扩张就扩张，所以客流相对稳定，旱涝保收。

如果配合主机厂做用户运营，先是给员工增加了工作量，又不能直接转化成利益；还有可能把自己“自留地”都贡献出去，无法独享客户。而且经销商玩的猫腻太多，市场部那些促销的玩法，只会挑对自己有利的，能应付就应付，能骗点销售补贴就骗点。整体上，经销商对互联网的认识，要比主机厂低一级。这些问题决定了主机厂推动用户运营，线上线下整合好，是最困难的。但是主机厂也不会抛弃经销商，那么多年的利益盘根错节；经销商作为投资人，也是跟主机厂同甘苦共患难过的，怎么能轻易甩包袱。所以反倒是蔚来这样的企业可以轻装上阵。

写到这，忽然发现等于白说。因为在车企内部推进任何创新业务，都会遇到类似的阻碍。所以还是说说解决方法。

首先，不是有企业质疑用户运营的价值吗，大笔的钱花出去，捞回了什么？一定要有明确的指标，而且这个指标，要给企业带来现实的贡献。那推荐购车是最直接的办法。因为能带来线索，带来销量。而且推荐购车模式在一些车企已经跑通，大方向可复制。最近包括广汽传祺、广汽新能源等企业在内，都开始尝试类似模式。有些企业的做法，已经从简单的带动周边亲朋，向类似于社交电商的经纪人模式发展。或者成为车企发动全体员工（包括工厂工人、4S店店员在内）“全员营销”的升级。理论上，有激励制度刺激，会有人主动投身到这一方向，甚或一些社交关系丰富的人，比如房地产经纪人，或者是小村镇的达人（村长小舅子之类），可能同时推销多个产品。

但推荐购车也绝不能是一个短期项目，必须和后面我将说到的运营体系紧密关联，作为其中一个重要产品，和相对容易和KPI挂钩的示范。而且做推荐购车最重要的是处理好传统渠道的关系。非直销的主机厂无法解决卖车的场景，所以一定是由4S店来落地，4S店要处理好不同售车渠道（或者说是本店和非本店的“销售”）之间的关系问题；同时，4S店出于自身利益考虑，以及汽车经纪人本身，都不可避免的存在一些猫腻，主机厂一方面要制定清晰且全面的规则，杜绝漏洞，同时要对类似情况保有一定的接受程度，水至清则无鱼，只要大方向有效，看单车补贴成本（或市场成本）是否高于广告投放即可。

第二，用户运营体系，一定要让用户看到甜头—努力的希望，以及实实在在的好处。简单来说，就是用户成长体系。这里又可以细分为激励、身份、资历等等不同的维度。就像古代官员的爵位和官职的差异。合理的划分，能让用户感受到变化和荣誉感。这也不仅是一个签到领积分和积分签到的问题。积分不是钱，又像钱，必须有一个既封闭又开放的金融体系。总预算能否承受，和其他体系的兑换标准如何，有什么样的权益提供给用户，对普通粉丝和车主有什么样的差异，积分出现挤兑、坏账等情况时怎么办。

用户的运营体系，一定要让用户的信息流、资金流正常流转，一定有灵活稳健的服务中台，能够和底层充分打通，能够根据用户的情况，提供个性化的服务。

第三，在用户的触点上，做好多元和统一。无论是PC还是移动，无论是服务号还是公众号，无论是APP还是小程序，各自的特色和优劣势，在此无需复述。但是车企目前最主要的问题，还是各个触点信息不统一，甚至同一种形式，也各自为战，比如一个部门一个微信号。这样不但造成开发运营成本上的浪费，也造成了多头维护同一批用户的浪费。所以车企首先要解决好这方面的问题，每种触点，有明确的定位，而且用户注册、积分、基本服务流程，尽可能统一。

蔚来一直主张，给用户提供唯一触点，把APP作为最核心的用户终端。所有的服务，甚至包括出险，都不要打保险公司的400。这样给用户是最直接的体验，手机在手，一个APP能解决所有问题，不用保存很多卡片，记很多号码。但是蔚来的情况未必适合所有车企。

在此基础之上，就是私域流量运营问题。这是个很时髦的概念，其实整个车主服务体系就是私域流量的运营。只不过，在用户触点方面，要做好公域流量到私域流量的转化，传统上靠广告导流到官网，早已被证实效率不高，而且相当于重复购买用户信息。用户触点的相对集中，以及用户接触之后，如何被“勾”进体系，就是用户运营要做的事情。

第四，内容结合产品，要做出针对性。很多人还是按照传统订阅号推送的办法去做，赶上年节和热点就做个海报，时不时发个长图。能把代理公司烦死，还浪费成本。基于微信服务号和APP，车主俱乐部一定要打造符合自己需求的内容，并且把内容整合为IP或产品。这样不但可以让用户通过和IP的联想加强对主机厂服务的认知，还可以获得UGC或者PGC的产出。比如说定时推出的车主才艺展示内容，或者是将官方认可的维修技师和专家组成社区等。

第五，要有符合本品牌定位的服务和权益。像蔚来一样打造“车主无忧”的服务集成产品未必适合所有企业。有些相对低端的企业，用户没有这种集中消费的习惯。这种产品贵了，用户不买账，便宜了，主机厂肯定亏本。而对于服务集成产品来讲，保险是必不可少的内容，因为保险的范围涵盖了多数车主的行为，是达成所谓“千人千面”的重要组成部分。但是主机厂主导的保险也很难实现，如果涉及覆盖量很大的车主，大概率和“三大”达成深入合作，所谓UBI的概念，保险公司能否认同；是否需要跟保险公司签一个保底的理赔量；主机厂的用户触点，如何与保险公司融合（蔚来就不允许保险公司直接联系用户）。可以说是问题丛生。其他的服务，包括取送车、代驾、机场接送、代办等等。首先要找到能够和主机厂具有同样覆盖能力的合作伙伴，还需要仔细算账，不能被用户薅羊毛。

权益体系就更复杂，要兼顾自己的品牌定位，以及用户的使用需求，在双方认可的基础上打造联合IP产品。现在流行国潮，不看自己品牌定位，都去找故宫，找野兽派合作，就无法体现出品牌的个性，用户也不会买单。

第六，和经销商利益共存。在前面讲到推荐购车的时候也已经说过，要给经销商留一些空间。虽然说做用户运营的重要目的，就是帮助经销商增加回店和售后收入。但经销商出于多年的惯性，不太好相信这套体系能够成功，反而更看重眼前给经销商增添的麻烦。但是从长远上，没有经销商的配合，用户运营体系根本无法建成。不要抱着颠覆传统4S店体系的目的，而是助推他们改进，全凭自觉。

所以在这个过程中，首先是立规矩，建立严格的考核和激励体系，让经销商尝到甜头；其次是树典型，先重点扶植几家店，成功了，别人自然会效仿；第三是留空间，刚才已经说过。而主机厂自己的用户运营部门也要不辞劳苦，手把手的教经销商。让他们改进话术，使用终端系统，做好用户的服务工作。有些可能是不在他们传统的工作流程中的，比如取送车的流程，或者是维修过程中服务用户的手段等。前几天写的关于某维修店的文章，就提到老板坚决要求技师们在维修过程中将关键环节用手机拍摄下来发给消费者，这样比所谓“透明车间”更可信。用户更多的回店，并不是图个积分兑换，而是对价格无戒心，对服务不担心。（这部分展开内容就多了，不再详述）

第七，根据对用户的划分，体现用户运营的差异。一般来说，大部分用户运营体系面对的是车主，这也是最能直接产生效益的。再扩大外延，就是战败线索和普通粉丝。特别是对粉丝或者潜客的关注程度，直接影响运营的方法。出于效率考虑，一般车企都不禁止粉丝的参与，但是还是以服务车主为主，比如APP登录车机账号、控车功能，以及更多的权益等等。有两种例外情况，一方面是用户运营体系的定位，比较偏重于销售线索的转化，和售前充分结合；一种是类似于宝马、JEEP这样形象非常鲜明的品牌，拥有大量非车主粉丝。

第八，对“千人千面”不要期待过高。很多大数据公司、营销公司都在提“千人千面”，实际上目前很难做好，最多是根据一些简单的信息做推送，比如保养提醒。原因就是数据量不足，如何整合车上车下的数据，如何让用户在体系中活跃。为什么头条系真正做到了“千人千面”，人家的数据量，和汽车领域目前的情况不可同日而语。何况头条系还存在着“媚俗”的问题。不过，在构建体系时，做好标签体系，预先埋点，是不可或缺的工作，绝不能忽视。

车音智能为主机厂搭建的服务生态示例

车企要干的事不少，那对于用户来说应该怎么办？答案就是要做一个智能化时代的听话的车主。首先，你会发现有红利，如果积极参与互动，可以赚得一些“便宜”，在一些车企的服务体系中已经出现了“羊毛党”，给车企伤的不清。其次，你可能牺牲了一些隐私，比如行程、驾驶习惯、消费习惯，或者多个APP的授权等等，但是在移动互联网发达的时代，这并不属于特例。

近期也不断曝出有平台泄露用户信息的消息，在一定程度上，这样的问题很难避免，但并不意味着窃取用户隐私成为潜规则。国家也对“大数据”管理不但加强，而且抓了不少典型。所以就这方面的问题，是出现—解决—出现的螺旋式发展。第三，车主也会逐渐发现，离不开这样的体系，不但包括控车功能，包括日常的服务，都需要通过手机来进行，这样就能形成良性循环。

单就用户运营体系来说，蔚来还是做的最好的，开创了很多先例，而且已经成为这家企业的重要竞争力。我跟很多车企交流时，都发现他们在一两年内对蔚来的态度有所转变，从完全看不上，到开始学习。至少在研究业务时，将其作为重要的参照系。但是对于蔚来，一不能只学皮毛，要学理念，什么才是真正的“对用户好”；二不能照搬，毕竟蔚来在这方面亏损也很严重，而且蔚来和其他车企最大的区别，就是从零开始，没有历史包袱。照搬也是搬不过来的。这几天有媒体报道说，长城招聘用户运营人员，只招蔚来的，我个人觉得蔚来内部的风气，和长城差异太大，简单来说就是李斌和魏建军的差异。所以这种做法，我相对不乐观。