文|华夏基石e洞察  高正贤

编辑|张晓倩  杨文雪

原本我准备的题目叫《支撑战略落地的激励机制》，现在觉得改成《分钱的问题，往往在分钱之外》， 可能会更好一些。谈这个话题之前先从几个问题切入。

第一， 华为的成功是因为分钱分得好吗？大家可能都听过一个说法： 最有 战斗力的两支队伍， 一支队伍是索马里海盗，因为分赃分得好； 另外一支就是拉登， 因为信仰和文化的力量。那么， 分钱分得好，这个企业就一定会成功吗？分钱当然重要！ 但不是分钱分得好，企业就 会成功。

第二，股权激励、事业合伙人模式是企业成功的密钥吗？ 股权激励、事业合伙人模式现在很火，各个公司都在讲， 大家觉得这是个类似《葵花宝典》的秘方。当然，有很多企业存在担心和困惑， 比如做了股权激励， 合伙人是不是能够持续奋斗？分了股权之后，能不能 做出业绩？股权激励的权重要怎么确定，分了之后 会不会失去控制，企业家的利益会不会受到损失？ 还有很多做股权激励的企业有疑惑， 股权激励的作用好像没有想象中那么大。

一、分钱的功夫，往往出在分钱之外

1.“ 分钱”不是万能的， 不“分钱” 是 万万不能的

针对以上问题，我的观点是：“ 分钱”不是万能的， 但不“分钱” 是 万万不能的。 一个企业 只要会“分钱”，即便分配得并不专业，也会起到作用。温氏和华为当时分钱的方式，从现在的眼光来看并 不专业。 华为至今没有上市，一个因素是当时分钱的不专业对上市造成了障碍。 温氏最初的股权结构是 7户8股， 温北英和温鹏程父子是一户，但是占了两股。温氏的商业逻辑做成功之后， 就主张全员 持股，面向所有的员工 进行定增。最初的股权分配虽然不专业，但依旧起到了激励的作用。温氏最初的股权没有什么严格限制，有多少钱就可以买多少。当然高层的钱多一点，所以持股就 多一些。从另外一个角度讲， 也有募资的作用。 股本量达到一定程度之后，就封闭起来，不再定增了。 内部相当于一个二级市场， 可以进行买卖。其实， 温氏和华为的分钱机制， 没有什么奥妙。

只要分钱，就一定有作用。但是真正要起到 更好的作用，或者分钱出了问题， 往往都不是分钱本身的原因。大概在2013、2014年， 深圳有一家集团企业，旗下有一家子公司上市了，集团副总裁的身家 至少有5000万。 当时有两个副总裁跟老板哭着喊着 要离职。因为之前艰苦创业，其中有一个副总是仓库保管员做起来的，确实辛苦。 上市之后有5000万身家了，要离职并对工作不满意，是太累了 想要休息。老板就找到我们，想要再做一次股权激励，让这些想离职的人能够 继续奋斗。 做股权激励和企业文化的目的，不是要挽留那些想离开的人，是要 激励那些还愿意持续奋斗的人。 我建议他， 凡是因为个人意愿离职的，不要挽留。这些有离职意愿的人，继续给他们分钱，怎么分都没有用。 所以这根本不是分钱的问题，是组织的问题。 企业要打造一个 不依赖个人而可以持续奋斗的组织机制，一个将军辈出的机制，通过评价、区分、竞争、流动，打造 人才梯队。 有人不愿意干或者干得不好，马上就能有人补上来。美的、 华为都是这样。用这个例子是想说明，分钱的问题往往 都出在分钱之外。

2.温氏的成功经验：从共享到齐创

华夏基石商学院曾经办过“走进温氏”的学习班， 大家对温氏感兴趣的主要有三个方面： 第一是股权激励，也就是分享机制； 第二是 公司加农户的运营模式； 第三是信息系统。大家对温氏的分钱模式更感兴趣。 前面讲了温氏的分钱模式 很简单，没 有什么秘诀。分钱只是温氏成功因素的一个因子，还有很多其他方面被忽视。

首先是知本主义的技术驱动。 温氏首先是一个生物工程技术驱动的高科技公司。80年代末， 温氏通过分配股权的方式和华南农大的老师进行 合作。这也是温氏分享文化的体现。 对于有战略意义的资源和人才，通过分享合作，再创造战略价值。

其次，合伙制全员激励， 公司+农户的模式， 保障农户的收益。 有一年 禽流感养鸡亏了36个亿， 养猪赚了40多个亿，温氏自己给养鸡农户补了36亿。公司+农户的模式，很多农业企业在做， 但温氏是真的做透了。 多赚钱，琢磨给农户多分一点； 出现风险的时候，也保障农户的基本安全。公司负责 育种、孵化、 饲料、技术、销售； 农户提供场地，进行养殖。温氏希望和农户长期合作， 所以出现疫情的时候补偿农户损失，是为了建立长期的信任关系。温氏与农户的定价也是基于常识。根据经验数据，如果农户一年养鸡养猪的收入超过出去打工收入的 1.6倍， 就会选择老老实实 做养殖。 如果是1.2、 1.3倍， 有的农户可能还会有出去的心思。 基于长期合作的目的，温氏根据 实际情况，与农户的定价解决方案就出来了。

温氏的成功经验，还包括高位式的产业战略、可复制的运营体系，等等。 温氏的成功，不只是分享的成功，更是战略的成功、运营的成功、团队的成功。企业管理之所以难，是因为一招鲜并不能吃遍天， 要靠系统来配合，要抓住 本质。以上的例子为了说明，分钱的问题往往在分钱之外。我主要谈这三个方面：

第一，是导向与专业。 分钱确实需要专业， 比如薪酬、岗位评价、职级体系、股权激励，都需要专业理论。 但是，导向比专业更重要，要知道 做薪酬体系是为了什么。早期大家一般在专业上出问题，但最近的问题都在导向上，没有从导向出发去思考专业方案。 第二， 本质与手段。如果本质理解错误，手段和工具是对的，也起不到作用。 第三，系统与局部，要把激励机制放在管理机制的整体中来看。

二、导向为什么重要？理解了导向，激励问题就会迎刃而解

首先来梳理薪酬体系的框架。要做薪酬激励体系，第一要研究战略要求。要实现全球领先， 就要有全球领先的人才和薪酬的导向。 比如要从万达挖人， 薪酬一定要对标万达，还要高出一些。 如果只是要把项目守住就行了，用区域性的人才能够做下来就可以了。不同的战略要求导向下，薪酬导向是不一样的。 其次， 从现状出发， 看现在到底有哪些问题，从而明确导向 和原则。

薪酬体系中最容易出现的问题， 第一是秩序问题，包括岗位等级、薪酬等级和 薪酬水平的秩序性。 很多企业在高速成长期，缺乏管理，员工就会抱怨不公平。这主要通过岗位评价，形成职位、薪酬体系、薪酬等级的标准。 组织就是一座楼房， 职位体系是规划好单元和楼层，薪酬体系则是规划好对应的楼层值多少钱。 薪酬水平体现的是对外的秩序，是外部公平；职级体系、星级体系决定的是内部秩序。像前面讲的，这个职位要从万达挖人，薪酬对标的就是万达；其他的职位序列薪酬水平就对应本地区， 根据目的 进行变化。

第二是激励问题，体现在薪酬结构。 薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金和股权，这些 浮动部分就是激励的体现。 至于薪酬结构调整，是技术性问题，今天就不赘述了。除了物质激励，还有另外的激励形式，比如机会激励、荣誉激励。

薪酬激励，梳理起来就是这张图。 很多企业薪酬体系出问题的，有的是专业问题， 比如秩序问题和激励问题， 对内公平和对外公平。有的是导向上出现问题，这是比较大的问题。导向为什么重要？举几个例子：

1.文化导向：鼓励员工去艰苦地区

华为鼓励大家去艰苦地区，在薪酬和激励上就有很大的倾斜力度， 在深圳年薪60万， 去非洲年薪200万，再补贴100万； 并且优先提拔的机会，都优先留给这些 在非洲、在艰苦地区打过胜仗的人。 再比如， 成熟业务收入很明确，但新业务 没有利润，成熟业务 与新业务的薪酬激励怎么平衡？ 在华为，采用的是评价分配制， 就是说，根据战略指标 进行评价， 不是根据收入利润来分享。只要完成这个指标，就给一个相应的薪酬包。在华为，不会让这些攻坚克难的人吃亏。很多企业还在纠结，做新业务的，钱给得 多好像不合适，给得 少又没人愿意干。 实际上，我们要知道背后的导向是什么，华为的文化导向就是 鼓励大家奋斗。

2.根据不同的业务形态， 制定不同的激励模式

某企业在2013年找我们做股权激励，之前已经做了三次， 坦率讲都是不成功的，最后都做成了福利。他们之前的做法是按照职级进行考核评分， 差的0.6、0.8，好的1.2、1.5，一般的都拿1，大概占百分之六七十。 在这个基础上再给一定股权的额度，然后在上市主体拿期权。对于 一般员工来说，股权激励，有的话当然最好， 没有也不是特别重要。但是对于领军人物， 股权就很重要了。 用友这样的做法，就把激励 变成福利了。因为大家看到， 反正怎么做，股权都能拿到。 当时我的建议就是，要根据不同的业务形态， 制定不同的激励模式。

创业型的公司或者创新性业务，建议采取实股模式，或者实股+期权。 给创业团队20%—30%的股权， 再 给付低于市场水平的薪酬。 比如一个业务的老总，市场价300万， 我给150万， 然后再给20%的股权。 所以他必须努力把新业务做成，做不成， 这个股权就没法变现。 只有有风险， 才能有冒险精神，才能激发企业家精神。

高速成长的业务，建议采用超额利润分享。实现了行业平均增速，给一部分激励； 超过了行业增速 的部分， 是这帮人真正创造出来的， 就给予更大的激励。

成熟的业务，建议采用 利润分享。 业务很平稳，是个红海，提高效率，降低成本，能够保持利润就可以了，所以直接采用利润分享。

其实激励的方法都不复杂， 背后的核心是你想要什么， 这就是所谓的导向 。 另外，激励方式也和业务的特性有关系。

3.避免守成， 鼓励持续奋斗与增长

以销售为例，OPPO、vivo对经销商的考核，采取的是PK机制， 做的好的区域就可以继续扩大； 做的不好的区域，就会逐渐削减。 比如按照销售大区 划分为广东、广西、湖南、湖北，不同的 经销商负责不同区域。 因为广东做的特别好， 湖南做的不行，就把郴州、株州等几个城市 划给广东。 所以做的好的经销商占的区域会不断扩大， 做的不好的就会不断萎缩。以这样的 内部竞争机制 逼着经销商 去奋斗， 去做的更好。OPPO为自身的评价体系选择了一个参数，叫社销比，就是 社会 消费品零售 比例。这是全国商品的零售比例，与企业无关。每个省级区域在全国占比不同。 比如今年广东的社销比在全国 占到5%， 但是OPPO广东区域在整个公司 占比只有4%。经过对标， 说明打了败仗， 没有超过平均数。

这里讲的是销售领域， 其他领域，包括研发、运营各个领域都一样，要采用竞争、PK、流动。 没有流动， 就不可能有持续奋斗， 不可能有持续的活力， 组织就会板结。

4.战略要素和竞争战略

某个区域是战略性区域， 对公司有极高的战略意义，而这个区域竞争又非常激烈， 如果我们干得不好，对手就会占领这个区域。这样的情况下怎么做激励？ 根据导向，想要什么就要付出什么。 华为销售有战略性补贴和竞争性补贴， 如果这个 项目是战略性项目， 按照一般的核算有可能分不到钱，公司就要给予战略性补贴，一定要把这个项目做下来。 有的区域竞争非常激烈， 竞争对手搞价格战，如果要把对手挤下去，就要给予竞争性补贴。 一定是为了一个目标， 才决定怎么去做。

5.决不让雷锋吃亏：研发成果的滞后性

在研发上， 有些成果能够当期在市场上有反应，可以评估；但 有很多成果是滞后性的，无法评估出当期市场的反应。 过了一两年了，冷不丁地才 出现成果。 比如最近的新冠肺炎，美国研发的药物 瑞德西韦被用于临床试验，最初这个药是为了防治埃博拉病毒 研发的。 但效果不理想， 几十亿的研发费用打水漂了。 没想到两年之后，有可能成为新冠肺炎病人的灵药。

决不让雷锋吃亏，不让创造价值的人吃亏，这是我们的导向。 原来研发 没有带来成果，但在 新情况下展现出了效果，这种研发成果的滞后， 可以通过追溯进行激励。以 鼓励创新为导向，才能够想出多种办法。 办法是从目的出发，从实际出发， 倒逼出来的。

6.贡献是对标改进

在绩效评价时经常会出现一些问题： 员工绩效与公司绩效错位，员工绩效与员工贡献错位。曾经华为在非洲某个区域，业绩 比上一年增长了80%， 但是回来后，业绩评估是C，待改进。 因为这个区域爱立信增长了200%。 华为的追求是要成为世界级领先企业，所以对标爱立信。尽管现在不如你，但是只要增长比你更快，总有一天会超过你。所以，对标和公司定位有关。 如果想成为全国第一，那就对标中兴。这种情况下，华为 增长80%打的是胜仗。 这就是导向问题，导向不同， 评价方式就完全不一样。

7.理解了导向，激励问题就会迎刃而解

以上所讲的案例都是企业实践当中的智慧，背后最核心的，都是导向问题。至于具体的激励方案， 除了通用的手段之外，要根据实际， 以这种导向 思维 去创造。导向有哪些？

第一， 支撑战略。激励的问题，往往是评价的问题。如何通过长期激励的业绩条件和被激励对象的业绩评价，实现激励真正直接指向战略突破和增长，这是激励机制设计能否成功的核心问题。所有的“炮弹”都是为了实现战略，激励一定要为战略服务。

第二，服务增长。激励是要分享增长的蛋糕，而不是分享存量，因此业绩目标、数量等确定是以服务增长为前提。

第三，激发奋斗。如果不能激发奋斗，那么就不是激励机制，而是福利机制。因此，需要基于发展阶段和经营特点，选择合适的长期激励模式，真正激发出奋斗的激情。 对一般员工来讲， 做成福利倒无所谓； 但是对于经营团队来讲， 这一定是个问题。

第四，持续奋斗。企业成功之后，可能出现食利阶层，也可能出现组织懈怠或组织贵族病。因此，一个企业不仅仅是要激发奋斗，而且要形成组织的持续奋斗机制。构建一个不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续的机制， 背后就是人才梯队、评价区分， PK竞争流动。

如果 股权激励上有困惑，只要从导向的角度去思考， 这些困惑就都解决了。从导向的角度来看物质激励机制，无非是现金和股权，包括短、中、长期，其中可以演化多种形式。

以股权激励为例，一般包括以下八个方面：第一，激励对象； 第二，业绩条件；第三，激励总量； 第四，个人分配； 第五，股权定价； 第六，行权周期（如果是期权的话） ；第七，股份和资金来源；第八，股权管理的其他规定。

第一个问题， 很多人担心， 股权分出去之后，合伙人 不奋斗怎么办？我们要知道， 股权分配是跟业绩条件相关的。 比如说 企业市值5个亿， 现在做到了20个亿，分出去20%，这是值的。 之后他不奋斗没关系。股权激励， 坦率讲，不是要让激励对象奋斗一辈子。 他奋斗多长时间没关系，只要在这个期间达到我们的条件就可以。 当然我们可以通过其他手段，比如企业文化、企业家精神、使命感，让这些人愿意持续奋斗。但是我们一定要培养梯队。有的人中途想要 休息，只要之前的目标达到，中途下车也可以。下一个目标价值更大，激励也更多，肯定有人愿意上。 只要把导向想清楚，这个困惑就解决了。

第二个问题，激励对象做不出贡献怎么办？ 个人分配是和个人业绩成果挂钩的。如果你要挖一个比较牛的人， 一般来讲要先给 实股+认股权。比如我要和别人合作， 假设能够让我看到100个亿，至少要先给我10个亿拿到手上。如果最后我做得不好，那 90亿就没了。 如果这个人不合适怎么办？ 我们第4条规定：对激励后带来的决策权、分红权、退出、让贤或其他特殊情况如何处理，确保避免争议和价值分配与价值创造不一致的情况。 如果不合适，这个人离开之后的股权我要回购。当然也将心比心，补偿别人的机会成本。关于持股，如果这个人还有战略价值，这部分股权他继续拿；但如果确确实实不合适，这一部分也要收回。

第三，激励怎么保证组织持续奋斗？股权激励不是一次性的， 5亿到20亿再到50、200亿， 不同周期有不同的分配方式。这就是动态持续激励。 所以我们也不能期望别人能够奋斗一辈子，首先 尽量选择那些有使命感、有企业家精神的人； 如果没有，就用人才梯队评价区分，把愿意干的、有水平的 将军提拔上来，再放到战场去。

当然，道理讲清楚是简单的，但是要把这个事做好，还是要花功夫的。基础概念我就不多讲了，请大家还是要掌握方法论，把握最核心的东西—— 你想要什么，要搞明白这一点。

三、华为的多元化激励其实是文化建设，而不是激励

关于薪酬激励的方法论，其实是一些手段，关键的是要理解这些手段背后的本质是什么。往往分钱产生的问题，根源在于分钱之外。

黄卫伟老师在华夏 基石十月管理高峰论坛谈到一个观点—— 利润分享制一定要强调参与，尤其是全员利益分享。 黄老师举了华为 早期分享的一个案例，员工的收入 加上 公司除去 财务成本 的净利润， 做成一个虚拟利润， 然后再规定 劳动收入和资本收入的比例，比如劳动收入占50%，资本收入占50%。这种模式下， 目标是一致的， 就不会变成博弈关系。如果在另外 一个分配场景下，工资该发还是发， 然后对利润进行分享， 这个模式下 还是存在博弈。 因为没有考虑人力成本， 我可以多招一些人， 然后再来分剩余的利润。所以， 把工资和剩余价值 做成一个总包的虚拟利润， 然后再定劳动收入占多少，利润占多少，这样大家才会同心协力把总包做大。

拿我自己举个例子， 我们咨询事业部采用的就是这种机制， 每个人负责的项目的回款，等于总收入 减去工资，减去 福利社保， 剩下的就是奖金。 所以 员工不会关心在过程中怎么拿钱。因为总收入是定的，只要做好项目，就能实现回款。至于工资拿多拿少， 关系不大。 这个过程中完全没有博弈关系， 大家目标一致。

为什么这么强调？因为利润分享就是要激励大家去 创新，去持续改进、 节约成本、开拓市场、增加收入。 既然让员工 发挥主动性、创造性， 而参与管理的机制没配套； 尽管搞了利润分享， 但是对员工的参与 存在限制， 比如分钱机制、容错、鼓励创新，如果 这些做得不好，利润分享的作用就损失一大半。

如何理解多元化激励？ 多元化激励其实属于文化的建设，而不是激励。比如 我们经常讲荣誉激励， 华为有个荣誉部 专门做荣誉激励， 这种激励背后的本质是文化导向。 要鼓励什么，才会设什么奖。华为的“从零起飞奖”，当时是为了 鼓励余承东他们。因为业务没有收入，他们 主动 请求不发奖金， 但是对新业务做出了战略性贡献 ，所以这个奖设计成飞机模型，代表着创新的文化导向。 再比如鼓励大家走出办公室，深入实际， 发个“皮鞋”奖，提倡的是脚踏实地。比如“马掌铁奖”，是为了鼓励把 服务做到全球， 就像成吉思汗的马掌， 如果没有马掌铁 的支撑，是 跑不到全球的。这其实不是激励，而是一种文化导向。华为的荣誉激励就是基于现实出现的问题， 然后 设计奖项， 这本质上仍然是文化导向。

吴春波老师 专门 把华为的多元化激励 做了梳理，比如像普惠类的 明日之星奖、火锅奖， 再比如金牌个人/金牌团队、蓝血十杰、天道酬勤奖， 包括临时性的 2008年汶川地震救灾抢通英雄纪念章。看到什么行为是需要鼓励的 导向，就设一个奖。所以多元化激励， 本质上 是一种文化导向。

多元化激励中还有一种新的方式，叫 认可激励，本质上 也是文化导向。比如一个公司开发软件要找人测评，专门找一批专人的话成本太高， 最好找其他部门的人来配合，凡是参与测评的每人 给1万积分。到年底，可以用积分兑换奖品，比如 一支钢笔、 一台电脑、一辆奔驰，或者 5天休假。这种游戏化的激励形式起到了一种杠杆作用， 坦率讲成本也没多少，但撬动的是整个公司的人，全员参与。

很多 日本企业、台湾企业的管理其实很奇葩，但和一般的管理规律并不违背，本质其实都一样。首先，确定导向；第二系统协同；第三，透明和区分。日本企业的分配体系是“平均主义”， 其实是有区分的。比如丰田的分配体系，是通过年功序列、长期雇用的利益机制，透明过程、持续改进、系统建设的配套管理系统和自尊、忠诚的社会文化协同作用的。 如果做不到这些，平均主义一定行不通。

四、激励体系，一定要放到管理系统中整体来设计

以事业合伙人模式为例，一定要理解其背后的本质，从整个系统来考虑激励的问题。下面这张图是 早年我给一家企业做股权激励的框架图：

股权激励不仅是股权的问题， 首先要做战略梳理和业绩目标，行权条件是什么？ 目标 怎么达到？然后再选择激励模式。整个激励方案背 后要配套绩效管理体系、干部管理体系。 如果要长期做， 还要有组织持续奋斗的机制和将军辈出的人才梯队， 最后要有企业文化的支撑 。

如果 我在以上所有体系的前面都加一个“合伙人”， 比如企业文化就叫“ 合伙人纲领”，干部管理制度就叫“合伙人管理制度”，激励模式就叫“合伙人激励机制”。其实和之前没有什么区别。事业合伙人不仅仅是一个激励模式，也并没有新的管理方法，评价机制、管理机制 该怎么管还是要怎么管。 “事业合伙人”更接近于一个文化符号， 把整个管理体系统一起来了。

事业合伙人模式的战略意义就在于：基于某种商业模式， 重构责任主体， 统一于一个文化符号的管理系统。

首先要理解，事业合伙人只适合某种商业模式， 不是一般的企业都可以做。这种商业模式就是产业生态模式， 平台+分布式经营体。因为合伙人模式可以激发 自组织、自管理， 激发责任心。比如百果园、永辉超市 这种生鲜零售连锁企业。 有些企业尽管不叫“合伙人” 这个名字，但 背后的管理机制本质上是一样的，比如7-11。事业合伙人是起到了一个文化符号的作用，把所有机制统一起来，更容易去做激励。

“产业生态” 并不是新事物，只是一个新概念。 比如丰田、GE，其实都是产业生态的商业模式，在工业时代就已经出现了。那么， 工业时代的 产业生态和互联网时代的产业生态有什么不同？ 工业时代的产业生态是围绕技术进行延伸，比如汽车企业和早期的华为；互联网时代的产业生态是围绕用户进行延伸，形成的 流量平台，比如腾讯、阿里。

但本质上来看，首先，相同点都是围绕时代性技术延伸。博世、GE都是在 动力时代、电力时代兴起，腾讯、阿里也都是在互联网技术时代 形成的领军型企业。

其次，生态型企业 往往是做基础性业务和大市场业务。工业时代的 GE、西门子、博世， 基本上都做发电装备。当时的大市场业务是 家电和汽车，这些老牌企业基本都做过了。互联网时代的基础性业务是 连接， 腾讯 靠微信、QQ连接， 阿里靠电商、支付宝连接。大市场业务 有 商业 零售业、 电商、商业大市场、 游戏大市场、 传媒大市场，几乎都是这几家巨头在做。

新旧产业生态的区别也带来了不同的战略意义。 工业时代的产业生态围绕技术延伸，实现的是产品规模化。 原来手工业的时候，一个产品敲敲打打，一个月才能做几个。 工业化之后，一天能够做 几十万个。但是通过产品去延伸用户，找经销商、门店，是比较难的。 互联网生态围绕用户延伸，实现的用户规模化，做成一个流量平台之后，很容易就能实现5000万的会员有了用户规模，有了流量平台之后，再去延伸产品，就很容易了。新零售为什么这么热？因为它不仅是零售，是一个新的产业生态竞争模式。

产业生态竞争模式一般包括三种类型：

（一）闭环生态模式， 产业蜂巢体—— 大平台+小前端。 比如中环互联， 做 房地产中介， 门店都是加盟进来的，像一个个小蜂巢。 韩都衣舍、芬尼克兹， 都是这样的。

（二）半闭环生态模式，产业路由器——制高点+赋能平台+产业协同。 那些小前端不是自己的， 是独立的一些公司，能 相互协同。企业占据的 制高点就是品牌渠道，同时再加上赋能平台和产业协同。百果园、绝味、温氏、小米、六大汽车，都是这种模式。

（三）开放生态模式，产业森林——制高点+产业协同。生态之中的公司的关系，不像前面两种那么紧密。比如INTEL、腾讯、阿里、苹果、华为，属于这种模式。

事业合伙人模式适合哪些产业生态类型？首要的是闭环产业生态，其次半闭环产业生态。开放产业生态和有些半闭环产业生态的企业，做事业合伙人体系和一般企业没有太大区别，也没多少战略性意义。 这种产业生态 去做事业合伙人， 比如百度、阿里、腾讯，尽管生态之间紧密合作，但大家的独立性特别强。

一般的企业可以做事业合伙人模式， 只不过是重构责任主体，统一一个文化符号的管理系统。成为事业合伙人， 就有相应的要求和激励机制。闭环和半闭环产业生态之所以更加广泛应用事业合伙人，是因为基于这种商业模式，事业合伙人模式会更适合， 更有效， 更有战略性意义。这种商业模式的团队与管理体系，企业在 全国开门店，责任心与主动性更难管理。但恰恰责任心与主动性又很重要，比工业企业更重要。运用事业合伙人模式，可以有效实现“自管理、轻资产”。

最后总结一下，分钱的问题，往往在分钱之外，主要有这三点： 一个是导向， 一个是本质， 一个是系统。 所以，我们再回到组织、职位体系和薪酬管理， 该怎么管 还是怎么管。 只不过是说， 我们想清楚导向，想要什么，想鼓励什么。如果要实现这种导向， 不仅是分钱， 还有各个体系需要协同配合。想清楚 每一个手段背后的本质是什么， 才不至于做错。

夏惊鸣，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO