想个事。

如果你是美国总统，现在，一个外星人，在华盛顿街头上蹦跶，你会怎么做？

肯定会先去抓住它，然后找最顶尖的科学家，能找到多少找到多少，观察、研究、解剖它，对吧？

你会不会战略上藐视它，看了一下，小破玩意儿，不理它？

每年这个时候，刚结束了双十一，马上广州车展，两个行业交叉在一起，正是讨论汽车电商的好时候。

这许多年来，我的工作跨汽车和互联网两个行业，一直观察有两件事情没有实现：在汽车领域，我们都知道新形势下销售模式应该变化，但是还没有变成功；在互联网领域，我们知道互联网购物已经完全普及，但大宗消费品（房产、汽车）还没有卖成；这俩问题交叉着落在一件事情上，即汽车电商。

一、外星人特斯拉

要研究汽车电商，务必研究特斯拉。

你看特斯拉，也许觉得不好，也许觉得他不一定长久，但我们不要为在乎它的表象，不要在意它自己，不要一叶障目。

要穿过特斯拉这个公司，穿过马斯克这个人，穿过model S这个车，看它验证了什么。

其中有一条，它验证了汽车直销模式。

后面还有几家公司，乐视，蔚来，博泰，等等。你看看乐视卖电视、卖手机这个模式，你觉得乐视汽车还会建专营店吗？蔚来呢？

所以特斯拉最大的价值，是——启蒙。

一个特斯拉趟开的路，无数个聪明的造车公司跟上来。

这是唯一一个活下来的外星人，你是不是应该细细的把它研究透了？

高看对手一眼，自己可能活的长久一些。低估对手一点，战略可能要冒风险。我的一个小小观点，如果一个企业不研究特斯拉，它做汽车电商的成功率可能会低一些。

二、不二

过去各种汽车电商的案例，或成功或不成功的，有几个词绕不过去，曰线上线下渠道争利、曰增量、曰集客、曰互联网思维、曰O2O。

绕不过去，就一定走不通。

为什么绕不过去？屁股决定脑袋。要么代表专营店，要么代表平台方，强调线下和线下的区别和划分，拿互联网当工具使，就大错特错。

要能跳出来，从顶层设计看，线上和线下，是一体的，才对。

比如说集客，说网站是集客工具，根本就不是销售渠道。说的没错，但要追问，它为什么不是？因为汽车厂家根本没有授权给它销售能力。反过来看看专营店，它就不是“基于地理的”集客工具吗？ 如果一个销售模式指定“所有销售出口只有一个，务必到专营店成交”，那么不管来自车展也好、网上也好、电话也好、看车团也好，你就可以说它们只能集客，别的干不了。

所以今年有平台陆续“买断销售某车型”，这是变革的折衷之计。

一个汽车企业卖车给用户，分开两步，第一步集客，第二步交付。你看看专营店集客的经济性如何？其它渠道集客的经济性如何？你再看看专营店交付的经济性如何，其它渠道交付的经济性如何？这个帐，算得出来。

所以在新形势下，割裂的线上或线下均不能独活，渠道要融合，生成新的渠道。

所谓不二，非此非彼，即此即彼。

读一点量子物理，波粒二象性，既是波，又是粒子。薛定谔的猫，既生，又死。新渠道，既线上，又线下，既集客，又交付。

任何分别心，都是自讨苦吃。

三、一把手

上面提到“汽车企业没有授权”，你要琢磨一下“授权”这个词，这里面谁有决策权，谁主事（当前阶段）。

卖车，首先得厂家想卖，渠道才能卖。传统渠道长这样，新渠道长这样，割裂了不行。融合怎么融合？

谁能把线上和线下融合，谁才有可能占领先机。

过去越成功的企业，越难变革。

变革，必须一把手，敢探索，敢尝试，敢用人，敢失败。

商鞅变法需要秦孝公支持，总设计师改革要自己主事，苹果崛起离不开乔布斯的一言堂。改革都要自上而下。自下而上的改革，那叫打烂了重建，谁能承受？

因此，在销售部门平级建立一个网销部门，有进步，不是根本解决之道。

销售和网销，都是闯将、猛将、干将，但不能用来自己人打自己人，要合起来，去打市场。

要有一把手，亲自挂帅，做电商，这个事儿成功概率可能会高一些。

四、MVP

上面说，变革，要敢失败。

你敢失败，才可能成功。

怕失败，一定会失败。

就不能怕人骂“不成熟的产品”。

这个时代比较共识的做法，叫做“精益创业”。每次踏出一小步，看看对不对，对了，再踏一步，错了，马上改。与之对应的产品，叫做“MVP”，Minimum Viable Product，最小化可用产品。

汽车公司做产品务求严谨，几万个零件的组合，对客户安全的保障，不可以松懈，尤其万万不可以试错。

这就是为什么特斯拉产品刚推出来，各种汽车公司都骂它烂。

现在它活下来了，还是那句话，验证了什么？

这个问题你自己思考。

所以做汽车电商，千万别想着全面，各种平台一起上，一发布最好先来几万个订单，产品流程无问题……都做完美了，市场机会已经没了。

要能敏捷迭代，持续改善，快速调整，果断调头。

有个故事，说小米商城的第一个版本，只有一个功能，就是“只能买一听可乐”。

你的作品能不能从“只卖一个安全座椅”开始？