作者：赵飚

药品零售业发展到今天，经历了低价、大卖场、多元化、大健康、高毛利等一系列的变迁。如今，很多药品零售企业都在思考，未来连锁药店的核心经营能力到底是什么？未来药品零售市场的竞争将会在哪个方向哪个层面展开？自己的企业应该重点去提升什么能力以应对未来的市场竞争？

在具备了基础的连锁药店管理能力的前提下，我认为未来有十项能力对于企业经营管理、市场竞争及取得好的绩效至关重要。

第一是战略管理能力

现在这个时代正以前所未有的速度变化。企业的未来越来越充满不确定性。面临的危机、挑战和机会也越来越多。企业有一系列战略问题需要去思考。

首先是企业的基本战略定位问题。

是继续发展药品零售业，还是卖掉企业，退出这个行业寻找新的发展机会？还是卖掉一项业务发展另一项业务？如果要继续发展，如何发展？在哪里发展？是继续自己发展还是与人合作发展？如何不继续经营，那如何卖？在什么时候卖？以什么条件下卖？早卖迟卖有什么差别？如何面对医药分开？如何应对电商销售的压力？如何扭转部份品类的销售流失到电商以带来的经营变化？如何应对大连锁的压力？未来的开店布局模式是什么？是集中式密集布局还是离散式分布布局？如何处理区域市场的多维竞争关系？这些问题，不是你把波士顿矩阵、波特五力模型、SWOT分析、大战略矩阵、麦肯锡7S模型这些东西玩得滚瓜烂熟就能搞得定的。你需要对世界正在发展的变化有深刻透彻的了解，需要真正读懂这个时代，还需要有创造性的思维。

其次是后续的商业模式与赢利模式问题。

企业未来的核心竞争力是什么？在互联网时代，如何构建企业的商业模式，给顾客的核心利益是什么？企业靠什么赢利？是靠商品差价获取利益，还是靠给供应商提供服务获取后台利益，亦或是给顾客提供增值服务还是通过其它的方式获取利益？是追求规模发展以形成成本优势，还是发展差化经营以赢得细分市场？是进行全渠道发展以覆盖更多的市场面，还是深耕某一渠道市场做精细化经营。你的企业的经营和服务如何才能形成竞争力？这一系列的问题都需要有个明确的答案，不能解决这个问题的企业未来一定不可能得到很好的发展。

再则是企业的品牌形象定位问题。

过去中国的连锁药店，打赢的企业主要靠的是商品经营能力、市场营销能力与门店发展能力。包括高毛利商品的采购与销售能力、定价技术、单店营销能力、新店拓展能力等等。这些能力支持做成功的多数企业的品牌形象都是以低价为核心。其品牌内涵就是低价。但这一品牌形象在未来还适用吗？在新市场还适用吗？是否要进行调整？如果要调整，那么是什么呢？如果确定了一种新的品牌形象，那如果让企业的经营内涵确实与这一形象吻合呢？这一企业新的形象如何才能建立起来呢？

还有就是企业的各项核心技术如何发展的问题。

企业的信息技术、人力资源管理技术、组织管理技术、门店管理技术、业务流程重组、物流技术、新店发展技术等等各种连锁药店的核心技术如何进行持续的升级？向哪个方向升级？升级过程中如何进行资源投入？如何运用互联网技术进行升级等等，都是企业需要认真决策的问题。

其它还包括供应链战略、物流战略、企业文化战略等等各项战略。未来都可能面临全新的变化。一旦战略错误，满盘皆输。而最大的难题就在于这个世界的变化越来越快。过去打固定靶的战略制定方式正变为打移动靶的战略制定模式。企业在制定战略过程中需要进行一系列不确定预测。而用于进行预测的信息明显不足。这对企业的战略制定和调整能力提出了极高的要求。

第二，供应链与价值链整合能力

供应链与价值链的整合能力在未来将变得越来越重要。它将从根本上决定了药品零售企业的基本竞争力。

首先是价格战的问题。

中国的药品零售业在过去十多年来，打了很长时间的价格战。未来是否就不需要打价格战了呢？消费者未来是否对价格就不敏感了？当然不是，价格是商品流通经营的核心。而且药品的消费者一直都会是以中老年人，家庭主妇为主。他们一直是社会中的价格敏感者。价格战永远存在，虽然价格战不是竞争的唯一要素。但未来与过去的差别在于，未来价格战的核心是成本战，而且是规范经营前提下的成本战。过去的价格战，更多靠的是定价技术，而有的企业靠的是不规范经营，比如逃税及不为员工购买五险一金等方式形成的成本优势。未来，随着中国不断地进行法制社会建设，将来还想靠违法经营以获得成本优势的企业将会面临巨大困难。甚至将面临牢狱之灾。企业如何通过自己的经营管理以获得成本优势，将是药品零售业者必须面对的重要问题。要得成本优势，核心方式无非三点，一是能过规模优势形成成本优势。二是通过供应链及价值链的整合以获得成本优势，三是通过不断地提升企业经营管理效率以降低企业经营成本。规模的提升不是想提就提的，是个持续的过程，受很多条件的制约。企业经营管理效率是企业管理的硬功夫，从企业成立之初就开始，并将一直持续下去。过去和未来都是一样的。而供应链和价值链的整合却具有各种的可能性。一旦企业能够进行良好的供应链与价值链整合，将使企业在成本上形成优势，从而在未来形成本成竞争力，同时也就使企业能够持地进行价格战。

其次是如何进行供应链与价值链整合的问题。

供应链与价值链整合，主要有几种方式。一是供应链体系的整合。核心是减少中间环节和物流路程。很多企业的商品供应，通过全国总代理、区域总代理、一批、二批，甚至还有地方性的批发企业进行流通。每增加一个流通环节，必然增加一道流通成本。包括这道流通环节的运输费用、仓储费用、人工费用、资金费用、沟通成本、商品损耗成本、管理费用及环节中的企业利润等等。每一道环节都少不了。这无形中一定会增加商品流通的成本。减少这些中间费用，将使企业的流通成本大幅下降。二是对价值链的改善。一个产品的经营销售成本。其构成包括了制造成本、流通成本、市场营销成本、销售队伍管理成本、客户服务成本、失败成本等一系列成本。价值链整合就在于通过生产企业与商业企业的合作。减少生产企业的营销成本、销售队伍管理成本、客户服务成本、失败成本等各项成本。为项成本在生产企业经营中占了很大一块成本费用。降低了这些成本，生产企业就可以把这些成本的很大一部份让度给商业企业及消费者。从而让商业企业进一步具备更强的成本优势。从而有更大的成本优势。

再则就是更深层次的工商联合。

未来的市场将不再是药店与药店的竞争，与不只是生产企业与生产企业的竞争。它将会形成更加复杂的竞争态势。而其中一个重要的特别就是供应链与供应链的竞争，价值链与价值链的竞争。过去大家谈到的战略合作伙伴关系，往往都停留在口头上，名义上。但是在未来，随着竞争的深入，真正意义上的战略合作伙伴关系将会形成。原因很简单，无论是生产企业还是零售企业，其企业的资源都是有限的。生产企业主要表现在企业的经营费用及销售支持能力，而零售企业则表现在某一产品类别销售总量上。生产企业不可能把大量的资源投向所有流通企业去做市场，而零售企业也不可能把每一个生产企业的产品销售好，因此，双方都将面临取舍。取舍的结果就是一个紧密结合的供应链与价值链的形成。其合力与另一个供应链与价值链竞争。这样的能力将是与过去不同的一种能力。它包括了生产企业与零售企业共同战略目标的整合协同，包括了生产企业与零售企业在市场层面的协同作战，包括了大量的资源共享，包括了共同研究在全供应流程上共同提高效率与降低成本，这将会进一步找到降低成本的可能性，包括从整个供应链体系为顾客提供全新的服务。

因此，供应链与价值链的整合能力将会是未来药品零售企业的一项极为重要的能力。这项能力的形成，将极大地提升企业的成本优势，同时大力加强了企业的销售能力，并建立起一种全新的顾客服务能力。

全渠道全品类的销售能力也将是未来零售药店的一项综合竞争力。过去的药店竞争更象是二战期间的战争。其基本特点是有明确的战场和阵地，双方在阵地前沿进行攻防。配套的空军和炮兵也是以支援阵地攻防为目标。而现代战争则表现出与此完全不同的模式。其特点是没有明确的前沿阵地或后方，战场立体化。作战的方式也不只是以武器消灭对方。它还包括了多兵种协同作战、信息战、电子对抗战、情报战、心理战、特种兵战、舆论战等等不同的方式。而未来的药店竞争也会在原有的竞争层面进行升级。其重要特点之一就是全渠道全品类的销售能力。

首先是全渠道销售。

过去的药品零售行业是以零售药店为核心的。这是传统药店。这几年又多出一个电子商务，通过电商平台销售药品。这是传统电商。还有一些通过电话营销、邮购、直销、电视购物、微商等销售保健品及其它一些健康产品。未来，药品零售企业将不再是只具有一种单一渠道的销售能力。企业将具备更复合的多平台销售能力。它不是增加一个电商销售这么简单。它具备的全渠道销售能力会包括如下一些特征。

一是全销售渠道的建立。未来一个完整意义的药品零售企业将同时具备实体门店的销售、电商渠道的销售、电话销售、会销、微店等多个销售渠道。且每个销售渠道都可以独立存活。具有各自不同的特点及不同的消费群体。

二是各销售渠道的高度整合协同。实体店、网店、电话营销、微店从传播、销售、支付、物流、服务协同整合等各个方面相互协作、相互支持。这样的全渠道销售系统将会具备几个大的优势。一方面可以进行全方位的顾客接触点覆盖。另一方面可以把销售、物流配送及顾客服务进行新的整合。还有一个很重要的优势是可以把门店员工的空闲时间进行有效的使用，从而发挥出员工更大的工作效率。

三是各销售渠道与生产企业的销售体系进行协同。生产企业的电商销售平台、顾客服务体系与药店的物流配送体系客服体系进行整合。将形成一种新型的供商关系。

四是与其它药店的协同互联。随着各零售企业的电商平台发展。各药品零售企业将会发展起一种新型的竞合关系。各区域的零售企业除了存在竞争关系之个，也会形成各种维度的合作关系，比如新品类的市场联合推广，比如通过线上线下业务整合以相互弥补各自在销售网络及配送能力方面的不足。而具有强大协同能力的企业将会在未来占据优势。通过单一销售渠道进行销售的企业，可能不知不觉就在竞争中败落了。而它连怎么输掉的都不知道。因为他没能看到整个战场的全貌，只看到了市场局部和一个单一的角度。

其次是全品类销售能力。

这其实是过去药店进行多元化业务发展的延续。其核心还是应进行以药店现有产品为基础的同心多元化发展。随着电商等销售渠道的发展，实体门店的一部份品类销售必然会转移到线上。这对实体店的经营必将带来巨大的挑战。大量的实体药店一旦销售下滑10%至15%，立即就低于盈亏平衡点。如果损失的销售没有新品类来弥补，企业就转为亏损。

因此，增加更多的品类销售来弥补损失的销售和毛利。将是未来连锁药店必须发展的一项重要能力和必经的过程。不具备这项能力的企业，将无法存活。这种能力的建立主要包括了如下一些方面。

一是新品类供应链体系的建设能力。新品类的发展一定是有异于原有药店品类的。因此其供应链一定不是现成的。它可能是药妆，可能是个人护理，可能是母婴，可能是非械字号的器械。无论是什么，都需要企业把它的供应体系建起来。另一方面，随着全球市场一体化。全球化采购也将是未来药品零售企业要去发展的一项重要的采购能力。具备全球采购能力的企业将会比只能在国内进行商品采购的企业更有优势。它将会在商品的品种结构和采购价格方面形成更强的竞争力。这样一种能力在国外一些大型的药品零售企业早已形成，而中国的药品零售企业还刚刚起步。

二是新品类的销售能力。新的品类销售对原有的员工提出了新的挑战。企业是否能够培养他们销售新的品类，将从根本上决定这些品类最终能否在企业的零售系统里生存下来。这包括了企业的新品类零售经营技术、员工知识技能等各个重要的因素。

三是新品类顾客培养能力。不是企业你卖什么产品，顾客就会来买单的。任何一种新品类的销售，都需要一个长期的顾客培养过程，甚至是整个市场的培养过程。很多企业并不具备培养顾客购买新品类的能力。最终导致该企业新品类的业务发展夭折。留下一大堆报废商品让企业去买单，给企业带来巨大的损失。更重要的是，企业因为没有能力发展新品类以弥补销售及毛利的流失。最终面临严重的生存问题。

而另一方面，一个新品类的培养，往往需要在一个区域内形成整个行业的共识，大家一起使力，才能最终让顾客认同药店销售该品类是一个正常的销售渠道，把顾客在药店购买这个品类产品的消费习惯培养出来。中国零售药店在过去经历了多次的新品类培养过程，但很少成功。一个是药妆店的发展，一个是婴幼儿奶粉的销售。都是有想法却没有几个企业能做到。而在未来，这样一些新类别产品的销售能力形成，将不只是让企业多赚点钱与少赚点钱的问题。而是企业能否最终活下来的问题。药店在这个方面面临的将是更大的压力。

全渠道与健康全品类产品销售平台的搭建与销售能力的发展。是药店未来生存发展必过的坎。过不了这个坎的企业将会倒下。而最终实现了这些能力的企业将会引来更大的发展空间。

第四，与医药分开接轨的能力

未来，连锁药店将会面临一个重大的成长机遇，那就是医药分开。这个问题讲了多年。一直没有真正完成。但现在没有完成并不代表未来不能实现。从长远的时间来看，这是一个必将来临的事。只是时间的早晚而已。一旦真的实现了医药分开。药店怎么承接被分流出来的医院药品销售，就成为药店是否能实现快速成长，迅速拉开与其它药店的差距的关键因素。这是一个巨大的市场机会。一旦此事大规模推进，中国的药品零售业将会发生一次大规模的重新洗牌。原来微不足道的小企业可能一举成为大型的药品零售企业。而原来的大连锁一旦忽视了这项能力的发展，很可能迅速被其它企业超越。因此，建立与医药分开接轨的能力，将会是连锁药店未来需要具备的一项非常重要的能力。这包括如下一些能力。

首先是对政策的宏观把握能力。

这个能力非常重要。医药分开这重，喊了二十多年了。每次都在嘁“狼来了”，就是不见狼。雷声大雨点小。对于药品零售业来说，动作快了，可能浪费大量的人力物力，结果一无所获。动作慢了。等你反应过来，已经比别人晚了一步，结果一步落后，步步落后。最终丧失了获得成功的先机。而要具备这个能力，对企业的政策分析能力、情报收集能力、战略决策能力等都是一个综合的考验。准确地踩准步调的企业，将会一举占据优势地位。

其次是药事服务能力。

医院的药品一旦流向社会，药店是否具备专业的药事服务能力将是其是否能承接这些药品销售的关键因素。过去药店大量销售的都是OTC药品及一些常用的慢性病药品。而一旦医院用药流向药店，其药品的品种结构将会比原有药店经营的药品要复杂很多。

同时，需要对用药患者的专业用药指导也会有更大的要求，比如药品的审方，服药用药的指导，不良反应的处理，医药如何配合起来治疗以实现康复等各个方面的专业能力，对现有的药店来说都是一个巨大的挑店。药品零售企业是否建立了一整套药事服务的体系，将会是顾客最终选择到某个药店长期购药的重要条件。一旦顾客确认一家药店具有很强的药事务服能力，而另一家不具备这种能力，他就会做出决定，将来在这家购药而不去另一家。因为处方药这类药的用药安全，是顾客基本的安全保障要求。而要具备良好的药事服务能力，一是要有足够的执业药师队伍，二是企业要建立严谨科学的药事管理流程与制度体系。要有与药事管理配套的企业内控系统。再则是配备全面的医院用药品种结构。长期以来，大量在医院使用的药品在药店是不流通的。生产企业对医院和药店进行了完全的渠道划分，以防止医院用药参与剧烈的药店价格战。

而这里还有一个很重要的问题是，各个医院的用药具有很大的差异。同一个城市不同的医院，使用的药品都具有很大的差异。药店要在短期内能够配备本城市各个医院的药品，其实有极大的困难。药店在这方面一直面临着两难的局面。不配备那些在医院使用的药品，就不可能有销售医院用药的机会，而配备了医药用药的品种，又可能最终完全过期报废，因为一直以来，医院处方都是一个内封闭系统，很难从医院流向社会。

同时，在医药代表的用力下，医院用药也在不停地变化。药店很难与医院用药的结构随时保持高度吻合。这个问题，是药店最终能否承接流出的医院药品的关键问题。在这方面的能力，每个企业都是不一样的。那些提前具备了这些药品供应能力的企业，将会具有领先优势。而且这种优势会形成马太效应。那些做得好的药店，因为具备了更强的满足顾客用药需求的能力，从而得到顾客的认同。而那些不备备这种能力的企业，因为顾客在购药时遇到的总是这种药也没有，那种药也没有，于是很快就失去了对这个企业的信任和耐心，最后直接就不去这家药店了。于是两家药店的差距快速拉大。

另外就是医院药品经营管理的长期经营管理经验与能力积累。医院药品的经营管理，存在着大量细微的知识学习和经验积累。这种积累，不是一朝一夕形成的，它一定是长期经营医院用药的过程中形成的。目前最适合形成这种知识经验积累的，主要是三种类型的业务。一是医院药品配送业务。二是医院药房托管业务。三是DTP药房业务。这三种模式可以分别从不同的维度发展出对医院药品的供应能力。同时形成经营管理医院药品的经验。药品零售企业如果长期参与了这三种业务中一种或几种，都可以对未来承接医药分开打下良好的基础。这方面的经营管理时间越长，涉入得越深，就越具有在未来快速医药分开业务的能力。

还有就是与电商相关的处方药销售能力。

网络销售处方药政策放开是今年以来政府一直在考虑的问题。如果医药分开同时网络销售处方药放开。网络销售处方药将会有一个重大的销售机会。而要抓住这个机会。取决于两个基本能力。一个是电商经营能力包括电商销售平台的建设及消费者网购处方药的品牌认知。另一个就是对医院处方用药的全面了解。这项能力也会为药品零售企业在未来带来很好的成长机会。

总体而言。与医药分开业务的接轨，是未来连锁药店实现跨越式成长的一项极为重要的能力。具备这项能力，对连锁药店具有举足轻重的作用。

第五，资本运作能力

中国的药店经过十多年的原始积累自主发展过程。如今已进入一个新的发展时期。这个时期连锁药店的发展有三个基本特征。

一是跨区域发展。经过多年的发展。各个地区都形成了一些强势的连锁药店。这些区域连锁药店在当地已形成了较高的市场占有率。在本地继续发展面临边际效应递减的问题。再扩大当地的门店规模已不再经济。跨区域发展是未来发展的主要战略方向。这个跨区域发展对大连锁药店来说是跨省的发展。对中小连锁药店来说是跨地市的发展。而对于更小一些的连锁药店来说则是跨县的发展。而一旦跨区域发展，首先面临的就是要去争夺其它区域的那些强势连锁药店的市场份额。强竞争不可避免。或攻防，或对攻。都是苦战。

二是自主开店盈利越来越难。随着药店数量趋于饱和，每个新开店其实都在摊薄原有市场。导致整个市场的店均产出下降。另一方面，各个区域强势连锁店越来越强，竞争白热化。一个新开店要去争夺其它药店的顾客，难度越来越大。而现在中国的药店多数处于同质化竞争。两个区域强势连锁药店之间并无明显的竞争力优劣差异。谁想把谁打败都很难。再则，药店经营的成本随着房租及人力资源成本的不断上升。新店的盈利周期越来越长。甚至有很多新店在很长时间内已无法盈利。而新店的前期亏损不断加大。没有足够的实力和老店盈利能力，已无法支撑大规模新店的亏损。因此，靠自主开店来进行快速扩张越来越困难。

三是持续的规模发展要求和快速扩张的需求提升。随着各个连锁药店的企业规模越来越大。在同等增长速度的情况下，其门店数量及销售额的增长绝对值越来越大。要靠老门店实现持续的高速增长是不现实的。一个药店受到服务区域范围、顾客数量、商品结构的限制，销售难以持续高比例增长。只有少数经营得很好的门店可以从竞争对手那里抢夺更多一些的销售。更多的销售增长还得靠新增门店来达成。而新增门店盈利周期又越来越长，甚至不能盈利。因此，原有的销售增长模式与连锁店持续快速增长的需求正面临尖锐的矛盾。

从上面一些分析可以看出。传统的连锁药店增长模式正面临巨大的挑战。未来的药店经营，将处于一个新的时期。在这个新的时期，资本的力量将承担极为重要的角色。通过重组、并购等方式，可以让企业很大程度上解决上面所述的一系列问题。在这方面，发达国家连锁药店的成长模式可以为我们提供重要的参考。通过资本的力量，实现连锁药店间的企业重组、并购等，将是未来连锁药店发展的重要方式。而具备优秀的资本运作能力的企业，将会在未来的连锁药店发展中取得优势。资本运作的能力将是连锁药店未来生存发展的核心能力。这主要表现在如下一些方面。

首先是融资能力。

要实现企业资本性成长。推进企业的并购重组。首先得有资金。有多大的企业发展目标，就得有多大的融资能力。否则一切都是空想。要具备较强的融资能力，最好的方式就是让企业上市。企业一旦上市，就具备了各种获取资金的能力。包括股票的发行、增发、企业债、中票、短融、发行股票购买资产、设立基金等等。同时，股东也可以进行股票质押、信用贷款等等获得资金，支持企业发展。资本运作的空间一下就打开了。因此，对于一些有大的发展目标的企业而言，企业上市是非常重要的一个步骤。一个上市企业与一个非上市企业，在融资能力方面是具有巨大的差异的。但企业上市实非一日之功。这需要企业领导具有更长远的战略目标和长期持续不断的努力。当然，并非每个企业都具有上市的能力。如果企业的销售额、赢利能力达不到上市的要求，则需要考虑其它的一些融资方式，找到适合企业的金融手段。比如借款、出让部份股权、与其它同类企业做股权整合、等等。通过各种方式找到资本性发展的道路，从而让企业做大做强，具有更强的生命力。

其次是投资能力。

企业的资本性发展，并非有钱就可以的，企业在有了资本以后，如何进行投资，也是企业的一项非常重要的能力。投资错误，往往带来的是灾难性的后果。这主要有几个重要的问题需要解决。

一是投资与战略把控的问题。大量公司都死在有钱以后而不是没钱的时候。为什么呢？主要原因就在于有了钱以后就变得浮躁。诱惑太多，盲目高估自己的能力。以为自己什么都能干好。看别人在某个行业很赚钱，就想自己也到那个行业赚钱。结果到处乱投资，从而落入多元化陷阱。也有的企业本身就没多少钱，还吃着碗里的，看着锅里的。最终把企业本身就不多的流动资金投入到那些新的行业中去。结果新的业务一旦失败（事实上多数都是失败），满盘皆输。不但没有获得新的业务增长，连过去的优势主营业务也被拖垮了。

二是投资对象的选择，无论是并购还是投资控股，都应该有一套科学严谨的决策与评估体系。很多项目一旦开始推进，往往是不可逆的。否则必有损失。一个企业在真正并购进入之前，往往只能看到一些表面的东西，被并购企业里可能埋了大量的地雷、炸弹你是不知道的。比如巨额的偷税漏税、违规经营、隐形债务、官司及坏账死账、虚假销售与不合理库存、重大员工关系纠纷等等。这样一套决策与评估体系在中国现有的药品连锁企业中，多数企业都是不具备的。而企业未来要真正做好资本运作，这项能力是企业的基本功。

三是对并购企业的整合能力。并购整合是一项高难度的企业综合能力。全世界过去有大量的并购整合失败的案例。之所以并购整合困难，有很多原因。有的是本身并购案就是个陷阱。整个并购案都是事先设计好的一个巨大的陷阱，一旦踩进去，立即堕落深渊。有的是文化冲突，每个企业都有各自的企业文化。有各自的价值观、行为模式、企业习惯、经营管理方式。在整合的过程中，必定面临很多冲突。冲突一旦尖锐，会给并购带来巨大的损失。有的是综合并购管理的缺失。并购过程面临大量很细致的工作。包括组织结构调整、岗位调整、人事调整、市场调整、业务调整、供应链调整、商品结构调整、经营模式调整、管理体系调整等等大量的工作。这一切调整都可能面临执行中的很多问题。而一旦出现问题，都可能让并购失败。因此，无论是哪种形式的投资，都可能有一系列的问题需要解决。与过去连锁药店的自主开店能力相比，投资能力、企业并购能力是一种更复杂、更复合、更系统全面的一种能力。它是连锁药店未来发展的一项核心能力。

再则是综合资本整合能力。

未来的资本运作能力，事实上不只是简单的融资与投资。事实上，它需要的是全行业体系的一个综合资本整合能力。这项能力除了资本层面的整合之外，还需要的是全行业连锁药店的企业战略与企业家愿景、价值观、全国市场与区域发展、产业链延展与全渠道资源优化、供应链整合与价值链共建等更广泛的资本整合。一是战略合纵连横的整合。未来连锁药店的竞争，不是一个店与一个店的竞争，也不是一个企业与一个企业的竞争。而是一个企业群与一个企业群的竞争，相应的也成为一个企业家群与一个企业家群的竞争。

因此，未来中国的连锁药店企业家们思考的非常重要的问题是和哪个企业群站队站到一起的问题。如果只是想买了企业拿着钱走人的企业家，相对会比较简单。就是按合理的市场价把企业卖掉，争取价卖高一点是其主要关心的问题。但对很多还想从事这个行业并希望在未来获得更多行业及企业成长收益的人来说，面对的就不只是一个现在企业价值评估的问题了。

作为并购者，需要考虑整合哪个区域市场？未来和哪些企业家合作？以什么样的方式合作？这个企业群应如何搭建以实现更强的未来行业整合能力？作为被并购者，也同样要考虑站到哪个企业群队伍里去？用什么方式进去？未来在那个企业群里承担什么角色？在加入时自己的企业如何进行估值？而在估值时，如果与持股的方式进去，还得考虑现在的价值和未来的价值的问题。现在价值高未来不一定高，而现在价值低未来不一定低。这都是要综合考虑的问题。二是产业的整合。如何通过门店的整合联动生产企业做供应链与价值链整合？如何通过传统业务进行产品同心多元化品类延伸整合？如何实现线上线下的多渠道经营整合？如何进行企业家群的人才资源团队整合？这一切都将在很大程度上影响企业的核心竞争力。

资本运作能力是连锁药店未来极为重要的核心能力。具备优秀的资本运作能力，将使企业从过去单一模式的发展快速转化为多线条、多维度及快速有效的发展。为企业打开一条全新的发展之路。

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