文|慎思行  慎思君

引子

在清流计划研究的上一篇研究《德国咨询业的启示》中，我们通过对德国咨询市场的发展和特点的分析，得出了“中国本土咨询业应该从做大做强转向做精做专，才会在未来的十年、二十年真正有所发展的结论。”

但是可能有人会质疑，为什么中国本土咨询业一定会跟德国本土咨询业走相同的路径。毕竟市场环境差异巨大，企业客户和咨询公司的情况也有着巨大的不同，所以中国本土咨询也可以走出自己独特的路径。

这样的质疑的确有着相当的合理性，因为很多时候对比研究的结果看似合理（比如瑞幸案例中，美国人均咖啡消耗量比中国人高X倍，所以中国咖啡市场潜力巨大，瑞幸有着巨大的发展空间）…

但这存在很大的逻辑缺环，即在看似清晰的表面差距下，并没有挖掘背后必然的深层原因。所以本篇清流研究希望能够就这个问题进行进一步探讨，以明确一个最为关键的问题：

为什么精品咨询是中国本土咨询业的未来？

客户需求的演进

对于这个问题，我们首先要回顾一下我们在清流研究第一篇文章《三十年河东、三十年河西》得出的一个重要结论，即到底什么是推动咨询行业发展最为关键的力量（针对这一主题，我们也已经在我们的“三刻”第二期《什么是咨询业发展的驱动力？》中进行了具体的探讨）。

是宏观经济形势？还是先进管理理论？亦或是管理者的能力？我们认为最关键的力量是企业本身的成熟度和其所面对问题的复杂性。

或者换句话说：中国咨询市场长期以来未能充分发展的根本原因，应该是因为中国企业还不够成熟度，面对的问题也尚不甚复杂。

其实这个结论并不难理解，一方面中国从1978年改革开放以来，绝大多数企业的成长与发展只有40年左右的历史，这与欧美发达国家一两百年的企业发展史相比显然非常年轻，企业整体的成熟度自然也有所不足。

另一方面，改革开放40年来的经济高速增长，则在给中国企业创造巨大发展机遇的同时，也弱化了商业规则的作用，降低了市场的复杂性，从而让中国企业没有机会感受到西方世界低增长高竞争环境下的那种复杂的冲突。

但时至今日，上述情况显然已今非昔比，复杂的国际环境已然给中国企业的国际化进程带来了巨大的困难。而国内日益严峻的市场环境，也在对企业本身的成熟度和坚韧性进行着严酷的检验。而这些变化显然对企业的咨询需求有了巨大的影响。

作为曾经的咨询行业长期从业者和咨询行业的第三方研究者，我们对企业客户对咨询服务需求这些年来的变化有着清晰的感受，而这点在领先的民企领域变化尤其明显。

在咨询行业兴起的初期，也就是上世纪2000年左右。很多领先民企的诉求是希望外资咨询公司借助他们的国际视野和全球经验，能够帮助其诊断问题，设计长期的发展战略，所以他们提出的都是看似宏观、不甚具体和目标宽泛的需求。

到了二十年后的今天，对于领先的民企而言，已经少有人聘请咨询公司制定所谓的长期战略，而开始聚焦于其他更加精确的问题。华为是如此，很多不同行业的领先民企更是如此。

而对于国企，虽然当前十四五规划仍是其重要的关注点，但是不可否认，无论是领先的国企还是民企，经过了近40年的发展，其自身在管理上的专业性已经有了巨大的进步，给咨询公司提出的问题也变得越来越具体，越来越精确。而这正是推动本土咨询业纵深发展的关键动力。

咨询公司的发展

与客户成熟度的变化和问题复杂性的增加相对应的，则是咨询公司本身的演化与发展。不过谈到咨询公司本身的发展，我们有必要引入一个重要的概念，就是PA（Practice Area）即实践领域的概念。

什么是实践领域呢？具体而言就是咨询公司针对市场关注的领域和主题，所设立的实体的或者虚拟的内部组织。比如咨询公司负责不同的行业领域（金融、医疗、消费...）和职能领域（战略、运营、人力...）的服务团队就是不同的PA。

我们谈到这个概念很大程度上是因为，PA不仅代表了咨询公司自身的组织方式，也代表了咨询公司作为一种特殊类型的企业，为了满足客户需求自身体系不断完善的过程。

其实从国际咨询业的发展历史来看，早期是没有PA这个概念的，也就是说早期咨询公司内部并没有按照行业或职能领域来进行组织划分，而只是针对带着不同问题来自不同领域的客户，以通才为基础在提供定制化的咨询服务，经验也只是在咨询顾问个人层面进行积累。

这种情况直到第一家管理咨询公司成立了近100年之后才真正有所改变。麦肯锡在1970年前后开始建立和完善自身的实践领域（PA），BCG和贝恩则在1980年后也开始陆续建立不同的实践领域（PA），而后续成立的国际咨询公司，则将建立PA作为自身发展的自然过程和必要环节。

为什么咨询公司要建立PA？从根本上讲是因为市场的影响，使得客户本身以及他们的需求在变得越来越专业、越来越复杂、越来越细化，那么咨询公司在组织形式和服务方式甚至知识与经验积累上则必须对这种变化有所应对。

从我们的研究来看，包括麦肯锡在内的顶级咨询公司，最初其实并不倾向于划分PA，因为他们一直认为通才模式具有更宽广的视野和经验，可以通过逻辑和知识解决任何问题。而建立PA推动专业化，则会将顾问的思维局限在有限的范围和领域内，不利于问题的解决。

当然争论最后的结果不言自明，即随着特定行业和职能领域问题的复杂性和客户专业性的增加，最终咨询公司还是需要建立不同的PA，树立咨询顾问以及咨询公司在特定领域的专业性，才能更好满足客户的需求，解决客户的问题，获得自身的成长。

在这个方面，我们对不同类型国际战略咨询公司的PA数量从行业领域和职能两个维度进行了统计（基于咨询公司公开的行业和职能领域划分），可以发现一个很清晰的趋势就是：

三家最领先的战略咨询公司的在行业和职能PA两个维度上的覆盖都是最广的，步其后尘的众多其他国际战略咨询公司则在行业和职能PA数量上则稍窄，而国际精品咨询公司则更加聚焦于有限的行业领域和更窄的职能领域。这也就呈现了不同规模、甚至于不同年代的咨询公司发展的一个轨迹。

总结来说，面对日益成熟、专业的客户和竞争激烈的国际咨询行业，后来者们如果想杀出一条血路、闯出一篇天地，显然不能铺开摊子什么都做，而是聚焦于有限的行业和职能领域PA，在一个狭窄的领域实现专注性的突破，并通过长期积累来获得发展。

从我们的研究来看，上世纪80年代以后出现的咨询公司，基本上都是沿着先专注一个领域（比如金融、医疗、零售等领域），然后再建立或并购新的PA来延伸发展的方式，才形成了今天的规模。

精品咨询的优势

所以从这个角度来讲，精品咨询公司具有优势的原因就很清楚了，也就是说在某种程度上一家精品咨询公司就相当于大型咨询公司特定行业或职能领域的PA。

如果只就这个PA本身来讲，很可能这家精品咨询公司的经验、优势甚至规模都会大于大型咨询公司相应PA，从而建立了精品咨询公司在相应PA上的相对优势。

或者换句话讲，大型咨询公司虽然整体规模很大，但是特定的PA相对精品咨询公司并不一定具有优势，这也就是在咨询行业有时候小能胜大的逻辑所在。

举个更加直接的例子，如果一家咨询公司有800人的规模，可以讲在国内国外都是中大型咨询公司了，但是如果将这些资源分散到其所关注的20个PA中去，那么平均每个PA的人员数量仅在40左右。

而规模在50人上下的精品咨询公司并不在少数。如果就精品咨询公司所专注的PA而言，其相对大中型咨询公司对应PA，除了品牌影响力较弱之外，专注和资源的优势就已经相当明显了。剩下的就是客户本身的成熟度和对服务专业性的判断力强弱的问题了。

我们再回到中国本土咨询市场来看这个问题。从我们对10家规模在1亿元以上的本土综合型管理咨询公司的统计来看，如果按照类似的PA的这个概念比较，其行业和职能领域的覆盖面基本与除MBB之外的国际综合型战略咨询公司比较类似（不考虑其中所存在一些对行业和职能领域范围定义上的偏差）。

也就说与那些有着更久历史（历史比本土咨询平均长10-30年），更大规模（业务规模比本土咨询大10-100倍）和更广范围（地理覆盖比本土咨询大5-50倍）的国际咨询界同行相比，中国本土大型管理咨询公司虽然资源能力有限，却提供了同等的行业和职能领域服务范围或者说产品线宽度。

这虽然表面上看起来并无不妥，但是实质上意味着这些咨询公司将很有限的资源和积累分散到更广泛的关注领域当中，从而使得其虽然规模很大，但是在特定PA却并不一定具有很强的实力。

我们在《四大天王、四十不惑》一文中提到大型公司多采取平台加盟模式，使得本土大型咨询公司的各个业务团队之间并不能很好的积累和分享经验，相互支持，甚至还会在个别领域形成内部竞争，更加使得本土大型咨询公司的规模优势只限于品牌层面，而难以在PA和专业性上形成真正的优势。从而逐渐在能力上落后于国内的领先企业，甚至已经脱离中国领先企业这个咨询领域的关键市场，逐步在向地方性企业、中小企业和政府市场这些需求相对简单，更加关注品牌和规模的次级市场沉淀。

当然，本土大型咨询公司形成当前的模式也与中国咨询行业的历史情况有关，在中国本土咨询业出现初期，很多客户虽然能够感知业务的问题，却并不能明确自身的咨询需求，所以对咨询公司的要求就来得五花八门。而当时的本土咨询机构为了抓住发展机遇，也选择了全面满足客户的各种要求，从而形成了相当广泛的PA覆盖面，而不够专精的情况。

这与我们前面提到的欧美咨询市场由于客户日趋成熟，对咨询公司品牌的认知逐步趋于理性，从而使得新的咨询公司只有通过专注于特定领域实现点的突破才能最后实现面的发展的情况，形成了截然不同的路径。

与此相比，反倒是部分小型的本土精品咨询公司仍在服务于一些国内的领先企业，而这其中的逻辑也就不难理解了。既即便精品咨询公司的团队规模再小，仍然可以在特定行业和职能PA上，甚至更窄的业务主题或者问题上，形成相对于大型咨询公司优势，从而能够服务于那些领先的，要求更高的国内企业，并且获得更高的人效，实现自身的生存与发展。

结论

说到这里，我们相信很多人已经对为什么精品咨询是中国本土咨询业的未来这个问题有了一些判断。客户专业性的增加和需求的日趋复杂化与精品咨询公司在其所专注的PA上的相对优势，已经证明了精品咨询公司存在的合理性。

但是我们相信仍然有很多朋友认为，在中国专业性较高，能提出复杂问题的领先企业毕竟是少数，传统企业和中小企业以及才是更大、更广阔的市场。

这点毋庸置疑，其实从客户构成的角度来讲，中国企业界的确是个多层市场，既有规模千亿的超大企业，也有夫妻家庭执掌的传统家族企业，由于自身成熟度的巨大差异，其所形成的咨询服务需求自然也是高度多样性的。这或许也正是中国本土咨询业能够在混沌中蹒跚发展，在泥沙俱下中踟蹰前行，三教九流皆有生存空间的根本原因。

但是，在我们看来，咨询行业的发展，客户数量和市场规模只是影响因素之一，有足够多的客户的确是能让咨询公司做大，但却并不能让咨询公司做强。能够让咨询公司做强的其实是客户的素质和需求的品质，也就是说，只有服务更多高素质的客户、面对更复杂的需求，才会让咨询公司对自身的能力和专业性提出更多、更高的要求，而这才是推动咨询公司向更高水平发展的核心力量。

这点从国际咨询行业的发展经验来看也是如此。国际领先咨询公司的专业水平和市场声誉的形成，并不只是因为其客户广泛、数量巨大，更是由于其所服务的是业内领先的客户，面对的是市场前沿的和对于客户意义重大的议题。

其实咨询行业的发展本来就不是一个咨询公司按照客户要求，单向给企业输出知识和提供建议的简单买卖，而更是一个与客户相互学习、共同成长的复杂过程。所以可以说只有有了好的客户、好的问题才会有好的咨询公司。

从这个角度来讲，中国本土的精品咨询公司，虽然规模有限，数量不多，却在有限的领域形成了局部的优势，并且通过服务更多高素质的客户和解决前沿性的问题，在不断地拓展着本土咨询行业边界，所以我们才说做精做专是中国本土咨询业的未来，而本土精品咨询公司则是这一未来的关键推动者。