作者：罗贵希

作为少数中国餐饮品牌的“常青树”，东方饺子王在餐饮行业耕耘奋斗了22年，面对20多年的餐饮行业的巨变，一家餐饮企业在不同的时期将会面临怎样的转型抉择？其品牌的升级与改造的过程中是基于何种商业逻辑来进行战略取舍的？淘汰 or 进化，哪些商业因素左右着一个餐饮品牌的生存与发展？为了找到问题的答案，掌柜攻略专访了东方饺子王品牌创始人马宏波，对这家22年的饺子馆进行一次“时空穿越”式剖析与解读。

在马宏波眼中，从1993年到现在，东方饺子王经历了三个阶段的关键性进化：

东方饺子王 1.0

1993年 – 2000年 野蛮生长时代的超前发展

东方饺子王的前身海鲜饺子馆于1990年在哈尔滨创立，从40多平米5张餐桌6个服务员的饺子凉菜馆开始，1993年，已经有5家门店的海鲜饺子馆完成了初期餐饮入门的使命，正式变身为东方饺子王，这一阶段，东方饺子王都在努力修炼着自己的基本功。

在马宏波看来，这一时期的东方饺子王从产品、服务、环境和营销全面超越了国营的餐饮企业，摸索出一条如今看来依然很普适的经营思路，但在当时，其概念仍然十分超前：

典型的好吃不贵。东方饺子王当时主打饺子，配套凉菜，“东北人喜欢吃饺子就着凉菜，这形成了我们初期的核心产品模型。”这一时期的餐饮，在马宏波看来就是满足消费者的用餐刚需，好吃就是王道，价格便宜就是核心优势。

连锁模式。从单店做大到多店连锁，甚至一度将门店从黑龙江开到辽宁，甚至在深圳一度试水。这一时期，东方饺子王成为以哈尔滨为中心辐射东北区域的连锁餐饮品牌。

中央厨房。创业初期就尝试多家开店的东方饺子王，在前身海鲜饺子馆时期就有了中央厨房的雏形，为各个门店配送半成品的饺子和凉菜，之后不断进化，成为少数在90年代就拥有中央厨房体系的餐饮企业。

明档。从第一家门店开始，东方饺子王为了让顾客放心非国营餐饮的品质，就采用了如今餐饮业渐成主流的明档厨房，饺子现包现做，其它菜品的出品过程消费者也一目了然，成为当时东方饺子王的一大特色。

总结：这一时期的东方饺子王的关键词就是超前+连锁，在餐饮运营很多基本层面，东方饺子王在当时全面建立了现代大众餐饮的基本架构，并从一开始就走向连锁经营，东方饺子王的品牌认知渐渐开始建立。

东方饺子王 2.0

2000年 – 2010年  消费启蒙时代的职业改造

从1997年开始，马宏波发现了三个问题，一是顾客对于东方饺子王的满意度在下降；二是自身的门店除了哈尔滨中央大街的第一家店生意最好，其他门店所覆盖的人群和消费水平都几乎一样，但业绩却有好有坏；三是竞争对手层出不穷，并且容易被模仿导致高度同质化，品牌影响力在逐渐下降。

对此，马宏波认为，这一时期的中国餐饮业进入了消费需求的启蒙阶段，顾客对于自己的消费需求仍未被完全开发，但要求在不断提升。市场的消费形态主导着东方饺子王的进化方向，而这一阶段，东方饺子王的品牌进化主要分为外在提档和内在统一两个层面：

所谓外在提档，就是不断在原有基础上添加环境、服务等因素提高附加值。这一时期，顾客更看重用餐的视觉体验，因此东方饺子王在环境上下了很大功夫，并在企业形象设计上聘请了专业团队进行重新设计。

而内在统一的主要分为硬件和软件的运营管理升级：硬件上的升级就是餐饮运营的标准化，从供应链到菜品研发，从出品、运营到服务，东方饺子王都邀请了国际上各个领域的业务专家进行优化和改造；而软件上的改造主要是建立运营手册、围绕企业愿景进行文化、管理和制度的整体设计和执行。

总结：完成了这一系列内功外力的进阶改造，东方饺子王可谓进化成极具标准化的“职业餐饮”品牌，这一时期的关键词就是标准化+职业化，在马宏波看来，这次变革不仅稳住了东北市场的竞争优势，也是东方饺子王能够在2002年进军北京市场的基础，跟上了规模化发展的大潮。

东方饺子王 3.0

2010年 – 2015年  规模扩张时代的组织迭代

2007年，马宏波再次焦虑，因为他发现，东方饺子王“走慢了”。当餐饮业随着供应商、资本和跨界人才的不断涌现，餐饮业出现了两个重要变化：一个是规模化发展成为主流，餐饮进入拼标准化、拼门店运营、拼供应链能力的快速扩张阶段；二是竞争水平发生了迭代，业态更加丰富和细分，多种业态快速发展。

为了站在餐饮“主流平台”之上，马宏波做了又一次重大的变革：

1、为对接资本做准备。为了更好的估值和规模化运营，东方饺子王进行了一次重要的公司重组，从各个地区的独立公司整合为统一运营统一管理统一核算的集团公司。

2、搭建职业经理人管理团队。在马宏波看来，未来餐饮企业不仅需要具备专业水平和职业伦理的优秀传统餐饮人才，还需要有更专业的人才进行供应链、传播、财务分析等各种维度的企业经营。“过去的餐饮经营拼老板和执行力，现在则拼的是更多元的专业能力，不仅仅是产品出品和门店运营的能力。”

3、产品的取舍升级。首先是热菜品类加重，更符合全国顾客的口味，打造了“饺子+凉菜+经典硬菜”的产品组合，但在现在看来，除了饺子作为核心品类，菜品非常繁杂，百货迎百客。因此，这一时期的东方饺子王也在不断做加法的过程中不断做减法，精简菜品数量，留下经典，不断创新。同时，东方饺子王也更加注重出品的呈现方式，让顾客的视觉体验再次升级，并在环境上进行一次较大的迭代。

总结：2010年前后的一系列变革，东方饺子王的核心点在于实现规模化餐饮运营过程中，进行标准化产业链的体系完善和企业经营管理的运作进阶，同时进行产品的进一步升级以适应顾客日益提高并愈发多元的消费需求。

东方饺子王4.0

2015年开始  消费大爆炸时代的稳健进阶

五年之后的2015年，马宏波又一次要“折腾”东方饺子王。因为他发现，经过近十年的餐饮业的跨界整合，新模式和新玩法的不断涌现，消费者的各种潜在性需求被充分激发和挖掘。“这几年给我最大的感觉就是餐饮市场发生着剧烈地变化，必须做出恰当并迅速的反应和变化，否则将被市场所淘汰，无论你拥有多好的产品和运营。”

于是，东方饺子王选择以顾客为导向的核心战略思路，进行越来越专业和聚焦的品牌和产品升级：

首先，东方饺子王选择回归产品为核心的升级策略，将自己定义为饺子品类的代表和专家，重新进行核心产品组合的调整。主打核心的水饺产品，同时进一步弱化凉菜，但把产品做到最精，形成了以“招牌水饺＋特色硬菜”的产品架构，进一步围绕社区和购物中心的消费群体需求的差异，在不断研发出品过硬的精品菜的前提下，进行更细分的产品组合。

其次，东方饺子王开始转变营销思维，将单纯的“顾客”转化为更忠实的“用户”。比如今年东方饺子王举办了多次新菜品上市前的品鉴以及餐饮专业人士的封测活动，顾客和行业人士的意见将切切实实体现在东方饺子王新产品的更新迭代。

最后，东方饺子王大胆的将原先定位40元左右客单价，提升至简餐客单价的60元最高红线。一来为了应对不断上升的成本压力，二来也是通过产品到品牌的升级整体提升了一个档次，兼顾社区消费群的家庭聚餐需求和互联网时代年轻消费群的社交聚会需求。

总结：2015年的第三次品牌进化，东方饺子王以产品为核心的理念显得尤为突出。在采访过程中，马宏波说这次变革的核心就是提升核心产品的竞争力和找到产品的核心组合，而对此，东方饺子王很有底气，这种底气来自于多年来食材供应链的深耕，马宏波认为，食材将是未来餐饮行业产品层面的核心竞争力，一方面是食品安全要求企业有更成熟供应链配套能力，要做到安全第一，成本第二；另一方面谁能更有效率地采购到达到产品品质和口味的特殊食材，谁就在产品上有更大的创新潜力。

品牌升级逻辑：进阶不颠覆，主动求进化

采访过程中，马宏洪提出了一个有趣的理论：餐饮行业的格局未来将呈现哑铃型结构，哑铃的两边，一边是能够找到并实现模式创新和颠覆的餐饮企业，它具有极强的跨界基因和互联网基因，这两点是大多数餐饮企业所没有的；一边是无法进行模式颠覆创新自身也没有找到转型升级途径的餐饮企业，这类企业只能“混吃等死”，被行业的消费升级所淘汰，而中间的大多数，就是能够结合自身定位和优势实现转型升级的餐饮企业。

但在转型升级的过程中，掌柜攻略认为，还将有一批餐饮品牌面临淘汰，就是那些无法把准趋势和革新的时机，在每一次市场改变之前，无法进行“主动进化”的企业。而这种主动进化主要包括三点：一是求生存，通过财务分析找到应对成本上升带来的盈利模式；二是求发展，以消费者需求为导向进行产品的升级迭代；三是求未来，进行以品牌、产品、运营、营销、资本为一体的组织变革和团队升级。

至少在马宏波看来，在餐饮品牌的进化之路上，唯有洞察未来，保持商业的敏感度，在恰当的时机做出反应并迅速找到匹配的解决方案，才能不被消费者所淘汰。

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