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未来已来|为什么数字化转型正在变成“吉祥物”?

“先技术后战略”是本末倒置的思维方式。企业不能总是追逐潮流,辨别什么是稳定不变的,并为其做准备和计划才是明智的选择。

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

(“未来已来”是界面商学院策划的高端系列访谈,专注人工智能、区块链、自动驾驶和基因技术等前沿领域的趋势、冲击和挑战。)

数字化转型正变成一句“正确的废话”,每家企业都深知变革势在必行,成功的践行者却寥寥无几。

埃森哲曾指出,只有9%的企业在数字转型工作上成效显著。由于缺乏清晰、系统的转型战略,企业大多抱着跟风、试水的心理,它们既不知道数字化是否与其组织愿景相适配,其关注点和评价指标也十分短视,比如,有60%的企业聚焦于数字化能否为其带来不菲的财务回报。

尽管财务指标关系着企业的生死存亡,但转型无法一蹴而就,对短期回报的过度关注将使变革从一开始便走上歪路。为厘清数字转型中的陷阱和偏误,界面商学院采访了欧洲著名商学院IMD商学院人工智能、分析与营销策略教授Amit Joshi。

Amit Joshi认为,很多企业错误地把商业技术变革当作数字变革,这使得技术变成了一个“吉祥物”,它被逐渐符号化,而未能发挥其真正价值。面对“转型可能会失败,但不转型一定会死”的困境,企业或可参考“变革三步骤”,从中定位自身情况和变革程度。此外,企业也不必盲目进行全数字化转型,尤其在黑天鹅事件频发的当下,辨别什么是稳定不变的,并为其做准备和计划才是明智之举。

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以下为采访实录,经过整理和编辑:

技术应被视为工具而不是战略

界面商学院:如今,各行各业都在谈论数字化,人工智能(AI)、物联网、虚拟现实(VR)、云计算等前沿技术被视作数字化转型的利器,它们具体带来了哪些改变?

Amit Joshi:以云计算为例。2000年,如果我们想创办一家互联网公司,平均成本大约是500万美元;而在2011年,成立一家公司的成本降到5000美元。这是因为在2000年,成立互联网公司需要服务器,需要所有的基础设施,但如今,我只需要一张信用卡,向阿里云支付几百美元,就能拥有和其他大公司一样的基础设施服务。所以云计算的确使传统企业向数字化转型变得更容易,你提到的其他技术也会起到相似的效果。另外我想强调一下,技术只是变革的驱动因素,它本身并不等同于数字化转型。这就好像食谱中调料的改变,并不意味着食谱本身被颠覆了。AI和物联网这些技术,它们只是加速了数字化转型,却不是数字化转型本身。

界面商学院:但仍有很多公司把主要精力和投资放在了技术上,您认为这是推动数字化的好方法吗?

Amit Joshi:技术应该被视为工具而不是战略。我曾为许多公司提供服务,在这过程中,我发现它们最大的问题是太过在乎技术。很多企业觉得,哇,AI、VR、物联网这些技术这么火爆,我也一定要用它们做点什么。这完全是本末倒置的思维方式。首先,企业应该忘掉AI、物联网,忘掉这些所谓的前沿技术,先问问自己“我的公司究竟想解决什么问题”。针对这个回答,企业需要收集什么类型的数据,配置什么样的传感器等等,这一切都厘清后,最后才落足到“我需要什么技术”。技术是用来解决问题的,如果你使用AI技术仅仅是因为它很酷,那它不可能为你创造收益。错误的思考路径使得很多组织投入颇多却难以获得回报。有调查发现,70%已部署AI技术的公司表示,它们没能从中获得回报。

数字转型是一个非常复杂、困难和漫长的过程,大多数组织都失败了。我见过许多企业已经进行了5-6年的转型,但由于一些突发事件,比如更替CEO,导致转型被搁置,之前付出的所有努力因此前功尽弃。

界面商学院:正如您所说,许多公司利用数字技术来包装自己,这是否意味着技术逐渐被符号化,而未能创造实际效用?技术在转型中究竟扮演着什么样的角色?

Amit Joshi:在某些情况下,是的。很多组织选择AI或许是因为它很酷,又或是为了能获得更多的募投。如何区分一家公司是不是人工智能企业要看它的系统如何利用AI技术学习。我以前为初创企业工作时,曾要它们精准地描述其系统利用AI的学习过程,但有些企业会说,不不不,我们不是在学习,我们只是在使用它。这就不是人工智能企业,这不过是一个内置了AI技术的僵硬模型。

我认为数字化转型分为三个步骤。第一步我称之为“工具数字化”(Digitization),它指的是企业把本来需要人工完成的工作数字化。例如,之前的销售人员要用纸笔填写报告,但是现在,他们可以利用平板电脑输入。在过去,客服人员打电话时要做笔记记录反馈,而今天,有软件可以自动记录并转化电话内容,甚至高亮出沟通要点。但是在我看来,这不是数字化转型,这仅仅应用了数字技术而已。很多公司在开发了自己的app、设立了网站、使用了一个先进的技术后就以为自己实现了数字化转型。不,你没有,你只是把操作过程数字化了。尽管销售人员转为无纸化办公,但企业的销售和运营方式并没有被改变,这不过是利用科技让工作变得更便捷而已。

当企业实现了工具数字化,接下来还要考虑如何使职能数字化(Digital Transformation of a Function)。对于销售部门来说,工具数字化帮助他们利用AI、数据分析等技术把所有记录在电脑的数据通盘整合分析,而得以发现一些趋势、得出某种结论。重要的是,他们随后可以根据这些洞见相应地调整其销售流程或方式。比如,数据显示,A在早晨有空闲时间,但下午4点以后,她就会变得很忙,如果想要谈生意,最好在早上联系她。营销人员可参考这些信息,选择恰当的沟通时间,维持客户关系。但这也仅是数字化了销售部门,企业的财务、运营和人力资源部门仍在使用旧的工具,遵循旧的流程。这就到了第三个步骤——全组织的数字化转型(Digital Transformation of Organization)。如果企业能使所有职能部门都实现数字化的运营,那么此时我们可以说它实现了全数字化转型。

数字转型的成功标志是赚钱方式发生变化

界面商学院:您刚才提到很多公司都试图向数字化转型,但大多以失败告终。大约有多少公司转型成功?

Amit Joshi:非常非常少。这里我们忽略那些天生就拥有数字基因的公司,比如腾讯、谷歌和阿里巴巴,它们的运营和非数字公司、传统企业相比完全不一样。传统企业的数字化转型,有91%都是失败的,只有9%成功了。但有一些公司做到了第二步,即职能数字化,耐克就是一个很好的例子。

耐克利用了物联网技术,把跑鞋和NIKE +应用程序相连,这不仅让使用者和附近的跑步爱好者、运动俱乐部相连接,软件还能获取顾客的消费、运动等数据,这为品牌后续推送个性化的产品、设计、促销活动提供了强有力的支撑。耐克完全改变了品牌了解和触达顾客的方式,这是完全的数字转型,但它目前只针对跑鞋这个类别的产品实现了数字化。

另一个很好的例子是德国的B2B集团拜耳(Bayer),该公司在农业领域的数字化转型非常成功。过去,农民根据过往的经验来决定买什么种子,使用什么化肥和农药,通过看天气预报来采取措施保护农作物。但拜耳利用技术把这一过程数字化。通过在田地里、拖拉机等设备上安装传感器,来获取天气、土壤等数据,匹配出最适合种植的农作物,甚至分析出什么时候最适合种植,以及不同农作物该使用多少化肥等,拜耳给农民提供合适的种植建议,提高其生产力。该公司借助了数字化工具和数据分析,变革了其农业产业,使其从传统的售卖农药等产品的方式转向为农民提供种植咨询服务。

界面商学院:既然失败屡见不鲜,为什么企业仍然追逐数字化?它们转型的理由是什么?

Amit Joshi:一个很重要的原因是这些企业正面临来自数字巨头、初创企业的竞争冲击。看看阿里巴巴、腾讯、百度、京东、字节跳动,对于国外的传统巨头来说,这些年轻的中国企业在威胁着它们的地位。假设我经营着一家银行,本来运营得非常轻松,我有稳定的顾客、存款……但蚂蚁金服出现了,比起步行到1公里外的分行,人们更愿意打开手机,通过支付宝进行交易,于是我不得不改变现有的经营方式。再比如保险业,它是一个如此陈旧乏味的行业,但现在它被数字化了。媒体、零售、汽车制造等行业也都在被数字化改变。通用汽车每年生产1000万辆汽车,特斯拉每年只生产35万辆,站在通用的视角,30多万辆汽车根本不叫生意,充其量是个爱好。但是为什么特斯拉比通用汽车的估值更高?因为数字化,因为它的车配备了传感器,能从中获得数据,并利用这些数据确切地洞察客户的行为。而通用汽车、奔驰等传统汽车制造商无法获取这些信息,这就是区别。

界面商学院:您列举的拜耳、耐克这两个例子都是通过收集可观的数据来实现数字变革的。您认为“数据”是实现数字化转型最重要的推力吗?

Amit Joshi:我们可以利用“传感器-数据-建模”这一路线图来洞察传统企业向数字化转型时需要注意的地方。首先,企业需要安装传感器(sensor),用以感知、收集数据。物联网可以成为传感器,手机、店铺里的闭路电视、笔记本电脑的cookies程序都可以成为这个传感器。

安装传感器是第一步,它把顾客和企业连接了起来,帮助企业获得相关的消费者数据,但收集而来的数据大多是非结构化数据(unstructured data)。比起漂亮、整齐的数字,它们通常是社交媒体数据,以图像、音频、视频等形式呈现,比如Alexa、Siri收集到的数据便是语音数据。所以数据固然重要,但仅有数据远远不够。企业还需要拥有构建模型(model)的能力,能够将非结构化数据加以转化,以方便后续分析和决策高效准确的进行。

界面商学院: 如果数字技术的应用不足以证明变革成功,那么数字化转型成功的标志是什么?

Amit Joshi:如果企业的商业模式,也就是企业赚钱的方式发生了变化,那么我认为它已经实现了数字化。例如,过去企业靠出售化肥、种子和幼苗赚钱,就算今天这些赚钱方式依然存在,但售卖实物产品不再是公司的主营业务,它发展出了咨询服务,通过给人们提供种植建议获得回报,那么这家公司的商业模式是发生了改变的,我认为它可以被称作成功的数字化转型。

不是所有企业都得走数字化之路

界面商学院:您是否认为数字化是企业的必经之路?

Amit Joshi:这个问题很难回答。我认为从长远来看,所有的组织都需要变革,部分组织需要向数字化转型。但对于所有企业来说,至少应该实现“工具数字化”,因为这可以使它们的运营效率产生质的飞跃。接下来的两个步骤比较棘手,但我想部分组织可以完成职能的数字化转型。我不建议企业盲目尝试全组织的数字变革。比如通用电气(GE),这家拥有悠久历史的百年企业、美国曾经最伟大的公司之一,今天几乎是在苟延残喘,我都不知道它是否能够在未来5年内存活。GE曾试图一步到位地改造自己,可惜在这当中犯了很多错误,没能再现辉煌。所以我认为企业对于全组织的数字化转型要非常谨慎。但所有企业都可以做到工具数字化,大多数组织可以实现职能数字化。

界面商学院:除了过度沉迷技术,数字化转型还容易走进什么误区?

Amit Joshi:另一个常见的问题是数字转型没能获得所有管理人员的支持与配合。比如公司的副总裁和首席营销官对于数字化转型非常支持,但是其他的高管、中层管理者却兴致寥寥。这就是失败的起源。企业的数字化转型要落实到每个员工身上是非常困难的,它不是打补丁,不是某一个员工或部门的任务。如果各级管理层没有把观念、思维和目标调整一致,转型一定会失败。

我认为企业首先要设定一个能被所有员工认同且能创造价值的愿景。比如,我的企业想要进行数字变革,是为了减少二氧化碳的排放,这就是一个好的愿景,它能为社会创造价值。愿景将决定企业后续的转型路线,即我们之前讨论的“传感器-数据-建模”路线图。IBM沃森机器人的失败不是因为技术,而是因为它承诺了太多无法兑现的东西,是项目的愿景出现了问题。

界面商学院:此次疫情将对数字化转型的发展产生什么影响?对于传统企业来说,这是否是一个好的时间点实施变革?

Amit Joshi:新冠疫情加速了数字化的发展。原本一家公司可能想要在未来3-5年内推进和实现数字转型,但现在,它必须在3-5个月内完成,否则就要关门大吉。企业别无选择,它们必须向数字化转型。对于那些依赖于与消费者面对面接触来推销、经营的公司,它们亟需转向低接触、高影响力的模式。在过去,有些品牌为了证明它的产品拥有高品质,会通过展厅和现场讲解的方式来触达消费者,令他们信服。但现在这些活动不能进行了,它们只得想办法利用数字技术来展示产品,体现其高品质。

需要注意的是,企业不要做太多的改变。新冠疫情对于所有企业来说都是百年一遇的危机,它无法被预测,你不知道它将在什么时候结束。这个时候,比起做全面而宏伟的蓝图规划,企业更该问自己什么是不变的。如果你的结论是,5年后,品牌和客户对你的公司来说仍然很重要,那么你就可以在品牌,在消费者洞察上投入更多。企业不能总是追逐潮流,辨别什么是稳定不变的,并为其做准备和计划才是明智的选择。

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