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效率提升200%,海尔的倒三角和网状组织到底是什么?

海尔是如何做到与用户“零距离”的?“人单合一”的机制到底是什么?

文|嘉宾大学

“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨?但是,你的企业真的做到了吗?是不是也像大多数企业一样,只是挂在墙上的口号?这很可能是因为,你与用户的距离太远了。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说,互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离。

为了实现“与用户零距离”这一目标,海尔打造了“人单合一”的组织机制,几乎完全颠覆了传统公司的组织结构。在这一组织机制下,海尔开发新品的速度提升了一倍,也让海尔十几年的业绩稳步增长。

那么,海尔是如何做到与用户“零距离”的?“人单合一”的机制到底是什么?

以下,enjoy~

管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话,“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。

我们知道,顾客是存在于企业之外的。所以,他还有一句名言,叫做“组织内部只有成本,结果存在于组织的外部”。

也就是说,我们必须通过为用户创造价值,来获取收益。这其实是再浅显不过的道理了。

但是,很多企业,把“为用户创造价值”喊来喊去,都只是一句口号而已。在实际行动中,很多人并没有把用户放在心里。别说大企业了,就连小企业也存在这个问题。

那么,我们如何才能拥抱和贴近用户呢?海尔这个案例,给出我们一个非常值得借鉴的答案,叫做“人单合一”。

今天,我就和大家说一说,什么是“人单合一”。

“人”指的是员工,“单” 指的是市场目标,这个目标不是狭义的订单,而是广义的用户需求。“人单合一”,指的就是让员工和用户能够融为一体。

为了实现“人单合一”,海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构,并且还探索了一些新的管理方法。

这些方法让海尔集团十几年来的业绩一直稳步增长。2018年,海尔集团的营业收入突破了2600亿元。

通过研究,我提炼了海尔和用户零距离的三个机制。

1.改变组织:让每个人都围着用户转

第一个机制叫改变组织,让每个人都围着用户转

2005年开始,海尔开始推行“人单合一”。那时候,海尔已经是一个全球巨无霸了,全球营收超过了400亿元。

为了实现“人单合一”,海尔进行了大刀阔斧的改革。这场持续多年的改革可以分为两个阶段。

第一个阶段,叫做“倒三角”阶段。大家知道,传统的组织结构是个“正三角”,顶端站的是最高决策者。接下来是高层、中层、基层。在组织中,位置越高,权力越大。

但是,海尔是颠倒过来的。它把8万多名员工,拆分成了2000多个小组织。在海尔,这些小组织叫“自主经营体”,在后来又叫“小微”。它就像一个小微企业,人不一定多,但可以独立运作,拥有高度的自治权。

这些自主经营体,一般分为三个级别。

一级经营体,它站在组织结构的顶端,也就是倒三角的最上面,他们离用户最近。

对于是否选择开发某项产品或服务,他们拥有决策权。当他们决定开发某项产品或服务时,可以倒逼二级经营体为他们提供资源和服务。

二级经营体,它有点像公司的职能部门,包括人力资源、财务、质量体系、供应链等。

有人可能会问,二级经营体为什会愿意提供服务呢?

原因很简单,他们在机制设计的时候说了,二级经营体的收入是一级经营体支付的。如果不提供服务,就拿不到钱。同样,二级经营体也会倒逼三级经营体。

在“倒三角”阶段,海尔实现了一个目的:谁离市场最近,谁离用户最近,谁就拥有话语权。

随着“倒三角”的成熟,海尔又进入了第二个阶段:网状组织。也就是说,不再有“级”的概念了。每一个自主经营体都是一个节点,节点之间通过合作建立错综复杂的关系,变成了一个有疏有密的网络。

这么说可能有点抽象,接下来,讲个小故事,你可能就理解了。

在2011 年以前,中国三四级市场用户都非常喜欢“三天一度电”的两门冰箱,不喜欢三门。

C处于一级的某研发经营体X,他们发现,这种喜好的差异,主要原因在于耗电量有差别,而不是门的多少。

那这个研发经营体x,他为了打开这个市场,在2011年2月的时候,找了一个销售经营体,他们商定并且达成了共识,然后和销售经营体签订了一个包销合同,相当于销售经营体迈入了这个产品。

然后,这个研发经营体X又去找人力资源经营体,请求他们支持,整合专家资源。

四月底,两个月的时间,就开发出了“三天一度电”的三门冰箱,然后这款冰箱又交给了制造经营体。

同样,他们之间签订了一个服务合同,为了保证及时交付,制造经营体在新产品策划之初,就把以前碰到过的,以及未来可能碰到的一些问题,提前梳理出来。

这样,保证我们在这一次的项目推进当中,不会出太多的闪失。

然后,这个制造经营体在青岛、合肥、贵州规划出了三条生产线来承接这个项目,并且锁定四月中旬,我们就生产交付的目标。

在几个经营体的协同在之下,新产品上市只用了三个月的时间,远远低于过去八个月上市一款新产品的周期。

在人力资源经营体的支持下,研发经营体X整合专家资源,在 4 月底就开发出了“三天一度电”的三门冰箱。在产品上市的当月,“三天一度电”的三门冰箱,销售业绩是5.9万台,七个月后销售接近50万台。

海尔的模式把企业分成了很多小的团体,他们之间的交易合作确实有一点复杂。但是,这个模式能给我们的借鉴是话语权的设置,你不妨想一想,在你的公司当中,哪个部门的权力最大呢?

如果我们去做一张权力地图,离客户最近的人,他处在哪个位置呢?离客户最近的人,他是有权力去“倒逼”后续的流程,为客户提供服务吗?

估计你思考下这几个问题,你会品出不少结论出来。

当然,改变了组织方式,我们还需要改变激励方式,否则组织还是转不起来。

2.改变薪酬:让每个人都能分享增值

在海尔,每个自主经营体都要明确自己的用户,以及要实现的目标。根据目标的完成情况,获得相应的收益。与此对应,每个人也是一样,为用户创造的价值越多,获得的收入就越多。

说到这儿,你可能会说:“我的公司也一样啊,也是有薪酬阶梯的,也是按照绩效来,业绩高了,挣得就多了。海尔到底有什么不一样呢?”

接下来,我给大家介绍一下海尔的创新之处,这也是每个企业都能借鉴的。

在海尔,每一个自主经营体,都要制定自己的“三预”,分别叫:预案、预算、预酬。

“预案”就是完成目标的方案,“预算”就是完成目标所需要的资源,“预酬”就是完成目标后,可以得到的报酬。

这个“目标”不是简单的目标,而是“第一竞争力目标”。也就是说,在制定目标的时候,我要对标国内外的竞争对手,制定出在全球有竞争力的目标。

用海尔人的话来说,“第一竞争力”就是解决用户难题的能力。

3.释放人性:让每个人都成为自己的CEO

人性是复杂的,对于人性,也有不同的假设。例如,美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈,他对人的基本假设作了区分,一个叫X理论,一个叫Y理论。

X理论认为,人类本性懒惰,是厌恶工作的,会尽可能地逃避工作;绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导骂;多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁,使他们为达到组织目标而努力;激励只在生理和安全需要层次上起作用;绝大多数人只有极少的创造力。

但是,Y理论就不同,他认为人的本性并不厌恶工作,如果给予适当机会,人们都会爱上工作,并且渴望发挥自己的才能;多数人愿意对工作负责。并且,始终都在寻求发挥能力的机会。

在我看来,“人单合一”的本质就是激发了人性当中善的一面,只要你愿意承担责任,你就会有机会。

海尔CEO张瑞敏,曾经说过这样一句话,我觉得这是描述人单合一非常好的诠释。

“组织里的每个员工就像一粒沙子,传统的管理方法是控制和监督,然而,攥得越紧,沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想,而是去搭建各种各样的平台,这些平台相当于把手掌伸平了,托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起,就是“纵横连线”。这样,沙子能够实现自我发展,而且不会从手掌上掉下去。”

从这个意义上说,每个人都是自己的CEO。

好了,做一下总结。为了实现“与用户零距离”,海尔主要采取了以下三个机制:

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