文|罗超TMT

《外卖骑手,困在系统里》一文刷屏，有媒体直接如此提炼本文核心思想：“外卖平台被指用数据剥削骑手”，这顶帽子很大，甚至有自媒体解读是“算法奴役人类”。针对此，饿了么与美团外卖已相继回应，呈现出截然不同的思路，在网上收获了不同的评价。

饿了么第一时间回应，让用户可以在结算付款时增加“我愿意多等5分钟/10分钟”的小按钮，同时会对历史信用好、服务好的“蓝骑士”提供鼓励机制，允许其个别订单超时。饿了么的解决方案给用户提供了一个“我愿意”的选项，虽然最终选择权在用户，却依然被一些人指责是“道德绑架”，点外卖时，我究竟是选还是不选呢？

美团外卖时隔一天多后才给出回应，虽然没有掌握先机，但反而基于饿了么回应后的舆情反馈，给出了一份更加周密详细的方案，主体思路是优化系统给骑手8分钟弹性时间、考虑恶劣天气等特殊情况给予申诉入口，改进外卖骑手奖励手段，利用智能头盔、智能取餐柜等技术来优化骑手的工作环境。在社交网络上，美团外卖这份回应得到的肯定还是不少的。

其实两家回应核心思路都是一样的：系统的问题是人的问题。饿了么说“系统是死的，人是活的。”美团外卖说“系统的问题，终究需要系统背后的人来解决。”只是给出的方案截然不同。

表面上看是回应时间点决定的。饿了么第一时间回应，美团外卖最初不回应一度被外界指责是傲慢，结果输出了一个更加系统化的解决方案，看篇幅就知道了，饿了么回应只有184字，美团外卖回应有700字。公关回应不一定要争分夺秒，关键是要掌握节奏。有一位资深公关人士的话说：“前面有个坑有棵树，撞坑还是撞树？正确答案是刹车。”美团外卖看到友商的结果，得到了正确答案。

但是，我认为两家方案不同，最核心的原因还是两家发展战略不同。战略是一套指导企业行为的决策准则,贯穿企业活动与产品/市场之间的连线，企业任何行为往往可以归因到企业战略、文化与价值观上。

第一个不同，美团外卖的最大卖点就是“送啥都快”，这是印在骑手们黄衣服上的口号，今天打开美团外卖官网这个口号依然会最先映入眼帘。

既然美团外卖要突出“快”，如果像饿了么那样给用户一个选择，实际上是在否定“快”的发展路线，既然你快干嘛让用户多等呢（哪怕是用户自愿勾选），所以快还是要快的，只是说系统、管理等等手段要做得更好，解决“快”中出现的问题，这是平台应该承担的责任，因此美团外卖直接认错，“没做好就是没做好，没有借口”。

为什么外卖平台一定要快呢？外卖平台的物流是同城即时物流，而不是传统电商物流。即时物流，消费者不愿意等，因为吃饭时间固定；很难提前下单，因为商家不会提前做好菜，提前做好也不新鲜，不是说做好了放在仓库就可以了，换句话说，每天留给外卖小哥的送货时间就那么多。如果不够快，不论什么理由，最终是整个消费者体验的下降。如果没有30分钟左右的快，也不会有外卖产业今天的蓬勃，不会出现几百万的职业骑士群体。

实际上传统电商物流，同样在越来越快，这是京东物流、菜鸟网络与顺丰速运们努力追求的目标，物流发展的终极目标是让消费者零等待、物流人做的事情就是跟时间赛跑，而且每一家物流平台都有系统，都有考核，都有时效要求。不能说中间出现了一些问题，就因噎废食要慢，问题可以通过别的手段去系统化解决，不能开倒车。系统的问题系统去解决，要速度，也要温度。运营商面临信道拥塞时用户体验会很差，这时候可以对用户限流、也可以扩容基站，正常的思路当然是后者。

第二个不同，是面对利益博弈时的抉择思路。

明眼人都知道，“骑手系统困局”本质上是一个囚徒困境的问题，骑手、用户、商家与平台，四方利益博弈或者平衡。行业热议的很多问题比如佣金问题、比如极端恶劣天气是否要点外卖的问题，最后都是一个问题，这次的“骑手系统困局”就是一个典型。

• 饿了么的提案让用户自由选择多等等，用户会觉得不乐意，代表用户利益的上海消协相关人士当天就出来表态了；

• 有人的提案是限制骑手每天接单数量，骑手少赚钱，看似轻松了，长期看利益是受损的；

• 还有人的提案是让平台招募更多骑手，人海战术，骑手就会轻松一些，然而，物流成本变高最终转移到消费者与商家身上，甚至可能会让人们碍于高昂成本少点外卖，或者商家碍于高昂的佣金不做外卖生意，平台规模效应失效。总之，每一个提案都很难让各方满意。

面对利益博弈，平台要做的是抉择，遇到利益冲突时把谁放在第一位，是关键问题。美团外卖的答案是用户，用户时效性继续保障，不给用户道德压力，骑手的困难，美团外卖在平台管理与系统技术层面努力去优化。

行业里面的人都知道，Groupon的逻辑是“商家第一、消费者第二”，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。美团成立以来就是“消费者第一”，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。2011年在千团大战期间，美团网CEO王兴就对媒体表示，“美团网始终坚持一个逻辑，即消费者第一，其次是商家，最后才是美团。美团与商家最好的共赢之道就是服务好消费者。”他强调，“美团甚至不关心销售额多少，不关心规模多大，我们唯一关心的就是能不能给用户提供更好的服务。”

在美团发展的不同阶段，包括上市前，王兴都在公开信等场合强调了这个价值排序，并演变成“消费者第一，商家第二，美团第三”的价值观，且王兴认为消费者第一非常重要，尤其在执行中必须把消费者放在第一位。本次“系统门”，美团外卖最后给出的解决方案，确实体现出这一点。

第三个不同是发展战略的不同。美团外卖是外卖平台，但同时美团积极在推动即时物流开放，要做到“万物皆可送”，2019年基于做餐饮外卖积累的同城物流能力，推出了“美团配送”独立品牌，负责百果园等企业的即时物流配送，就是说人们在街上看到的外卖骑手不一定是在送美团外卖平台的单子，你在百果园小程序点的水果可能也是美团外卖骑手配送，就跟京东物流推出京东快递一样，既然如此，美团外卖依然要确保“时效”，这是任何做物流的企业要追求的指标。

系统本身没什么错。系统以及系统背后的大数据、AI技术，是现代物流的基础设施，智慧物流也是未来的方向。正因为有系统，外卖小哥才可以在特定时间段送尽量多的餐、赚取更多收入，系统基于大数据与AI调度系统，分配订单与建议路线，让骑士们尽量少跑冤枉路，一次能够多送几单，没有外卖平台，没有系统，就不可能有容纳几百万骑士的外卖产业。

不论是电商物流还是同城即时物流，越来越快都是趋势，骑手闯红灯这样的问题确实存在，需要解决，但这不只是系统的问题，在平台优化管理考核手段的同时，平台上的不同角色，用户与商家，都可以多一点理解和宽容，整个生态就会变得更加健康，每个人都会因此受益。