编辑｜新商业情报NBT 黎佳瑜 杨奕琪

如何在新消费的浪潮中突围、保持长期旺盛的生命力，已经成为新品牌共同面对的难题。发轫于小众的新品牌，可能面临扩大市场份额与保持品牌调性之间的冲突。用户触点的分散、流量端的动态变化，对品牌的渠道整合能力提出了更高的要求。而想要保持长期的增长，品牌还需要系统且快速的消费洞察能力。

9月18日下午，2020华映资本“科技当潮，还‘数’今朝”年度大会举办了一场圆桌论坛，以新品牌突围为主题，Polyvoly创始人李梓嘉，Maia Active联合创始人王佳音，白小T创始人张勇，小乔科技创始人潘忠剑等嘉宾展开了讨论。华映资本合伙人孙玮担任本场圆桌论坛的主持人。

白小T创始人张勇强调了消费者洞察的重要性。专注于男性服饰的白小T，从产品与服务两端入手建立对于男性消费人群的洞察，并据此在产品端研发了挪用衬衫立领工艺的新款POLO衫，在服务端也根据男性消费对于效率的需求，推出“1秒退换”的售后服务。

女性运动服饰品牌Maia Active联合创始人王佳音表示，“自恰”是其对于国内女性消费者需求的核心洞察。她强调个性与调性并非小众市场独有，品牌可以基于快速的用户洞察与品牌运营，迭代自身的产品矩阵与服务场景，在保留个性和调性的同时走向大众。而如何更好更快地研发产品，为消费者提供健康快乐的生活方式，是Maia Active关注的重点。

个护公司Polovoly通过品牌矩阵的方式做新品牌，目前拥有三谷和Rever两个护品牌。创始人李梓嘉表示，打造新品牌的底层是从产品研发设计到全链路服务能力的搭建，Polyvoly对能力建设的评判标准在于能否独立商业化，合格的能力值理论上能够支撑起一家独立公司的运作。

面对“新国货”热潮，小乔科技创始人潘忠剑认为，“新国货”诞生于人群、产品和渠道的变革。他认为品牌就是数量与美誉度的叠加，新国货的突围要从产品和渠道两方面入手——不仅要在产品端将内功打得更扎实，还需要在动态变化的流量洼地中寻找增长空间。

以下是由《新商业情报NBT》根据“新品牌突围”主题圆桌论坛整理的对话记录。

01 | 从小众到大众

主持人：我曾经认为中国没有小众市场一说，因为中国的市场足够大。专注细分领域、围绕小众作出特色是品牌的初始点，但品牌在成长过程中需要做很多选择题——是否扩大用户群与价位？是否放弃原本的小众定位？Maia Active起步于一个独特的切入点，在增长过程中如何考虑这些问题？

王佳音：个性和调性并不等于小众。首先，消费品有着非常明显的代际标签。街舞在十年前是特别有个性的事情，但今天就已经是年轻人的大众文化，所以不能用固化的视角去看待小众这件事。

没有创业者想要做一个小的事情，Maia Active想做的一定是大众市场，真正的问题是怎样在占据市场份额的前提下，保持品牌的个性和调性？

首先一定要将品牌的根基再扎得深一点，为消费者提供他想要的产品和体验。对新一代年轻人来说，产品好用是必须的，而好玩同样重要，“好玩”考核的是品牌向内挖掘的能力。我们与其他健身服饰品牌最大的区别是，我们鼓励用户尝试任何运动，只要足够有趣、新鲜，我们愿意和年轻人同频，鼓励他们循序渐进地把健身变成生活特别自然的一部分。我们有一个微信社群叫“MAIA FUN CLUB”，在微信上有超过十万用户在线上和线下参与我们的活动，做有趣好玩的运动。

其次，保持品牌的个性和调性，核心不在于做“小众”的事，而是做有我们这一代时代精神的事。比如十年前街舞可能是小众的，但是今天很多年轻人开始跳街舞，街舞已经不再是一个小众爱好，我们是不是应该比其他运动服饰品牌更早地去做街舞专用的裤子？还有骑行裤，已经高频地出现在了日常的穿搭里，更早地去发现和创造跟我们新生代消费者的消费场景相关的产品，在提供好质量的同时做好的生活方式的倡导者，是我们关注的重点。

最后，服装品牌在泛内容时代如何把控好整体风格和调性的输出是运营端的难题。传统零售我们讲人货场，今天的“场”已经被越来越多的内容取代，内容成为了链接人和货的桥梁。而内容的创造者，从最早的品牌本身，到头部KOL，到腰尾部KOL，再到KOC，产出内容的群体快速扩大，内容的多样性快速提高，这是很考验品牌对内容的管控能力和运营效率的。

过去大媒体时代单一媒介覆盖面广，渠道聚焦，13亿人里有10亿人可以看到同样的内容，但今天移动端流量的分发机制决定了品牌在保持广泛内容的触达能力的同时，如何把控内容的整体质量和效率，是一个需要平衡的运营难题。

主持人：Polyvoly也选择了独特的品牌个性和小众定位，并且从一开始就同时做两个完全不同的品牌，你们是怎么寻找平衡点的？

李梓嘉：第一，我是理想主义者，第二，我是悲观主义者，悲观让我先做眼前的生意，然后再为理想主义买单。我不太满足于基于电商背景和营销能力去卖货、去快速打爆品，我还是希望打造一个为消费者带来愉悦感与新鲜感的品牌，所以我们不仅做了两个品牌，还做了品类拓展，现在内部孵化了2-3个单品类品牌。

经历了两个跨品类品牌的0到1，1到5的过程，现在的认知高度，让我们能够非常清晰地确立品牌定位。我们探索Z世代、95后、85后、不同人群对于调性和品牌主张的不同偏好，并且跟人群走得越来越近。也许未来Polyvoly的品牌矩阵中，会有2-3个20亿至50亿的品牌，和很多看起来独特可爱的3亿至6亿的小品牌。

我认为底层是做好能力建设，过去三年，我们在供给侧找到了自己开创和策划产品的能力，也自主搭建了全链条的设计服务能力。我们评判每一块能力建设的标准是能否独立商业化，如果放到市场里能够成为一家好的独立公司，这项能力就是合格的。

接下来我们要跃升的能力是渠道整合，将渠道流量拉新和用户服务做好。我们希望像自嗨锅等品牌一样，打通每一个可能的销售触点，让消费者随处都能接触Polyvoly，从而进入品牌强曝光的爆发阶段。

02 | “新国货”的机遇与挑战

主持人：第二个问题与“国货之光”有关。当消费者不再只是追求“洋品牌”，转而选择喜欢的东西，并且更加自信地去定义品牌，几位创始人如何在这个背景下理解“新国货”的概念？

张勇：物资匮乏的年代，中国人对“国货”和“洋货”的理解，在于洋货更好，国货不如它们。2008年到2018年，我个人理解是从“客户”过渡到“用户”的阶段，比如在中美贸易战等背景下，民族自信的崛起，让很多消费者不只是因为一款产品好不好而去做消费决策。

有人买华为手机，最初不是因为华为的产品有多牛逼，而是出于必须支持新国货的心态，当然，他们买回来以后会发现产品确实很好，因为国内供应链也在进步。

中国品牌终归有出海的一天，要向全球品牌发展，但它首先要在国内市场落地，“新国货”标签能够有效拉高品牌的维度，这也是我们的努力方向。我们今天看到的、国人高涨的民族情绪，对新国货有很强的推动作用，在此基础上，借助供应链革新和新基础设施，品牌就有可能成长为“新国货之光”。

潘忠剑：新国货，或者叫“国潮”，是在人群、产品和渠道的变革中诞生的：人群更加差异化与年轻化，渠道从线下转到线上，产品线从传统设计到贴合年轻人的审美。

产品可以划分为三类，类比国外的三个品牌，戴森、飞利浦和白牌，戴森代表科技创新，飞利浦代表国外的国企，白牌代表国内的厂货。在产品已经出现分化的今天，我们能看到很多社交商品属性的产品出现。所谓“社交商品”，就是基于人群形成新的产品思路理解，让产品本身具备打卡和社交的属性。还有一类品牌也发展得很好，就是新的实用产品。

我是一个无品牌论者，品牌的本质是产品的表现方式。我心目中的好品牌有两个标准，一是单品销量达到1亿，二是98%的用户评价是好评。卖出1亿单品，说明品牌得到C端认可，好评率98%以上，说明产品可以形成传播效应。品牌就是在数量的基础上叠加美誉度。

如何做出好品牌？用一条产品公式来说，产品是1，所有渠道媒体营销都是0。怎样将供应链与效率做到极致，是做好1的问题，之后才是做好0的问题。

GMV=UV×转化率。其中，UV是动态变化的，十年前是淘宝，三年前是小红书，现在是抖音和快手，品牌要从流量的动态变化中捕捉到UV的价值。转化率无论线上与线下，都由几个维度构成：一是外观，二是定价，三是用户的口碑评价。

品牌的诞生也需要产品和渠道的高效连接。我认为新国货的革新，就看能不能在产品上把内功打得更扎实，做好产品后，再在动态变化的流量洼地中寻找可能。

03 | 品牌如何做消费洞察

主持人：消费洞察是一个特别重要的点，而且是一个需要长期、细致去做的工程。在创业过程中，各位创始人在品牌所属赛道有哪些新的消费洞察？

张勇：洞察这个词是每个创业者应该优先考虑的。内容的创意策划很多人都可以做，但是对消费者的洞察需要更深刻的认知，你要理解今天的用户人群，他们用什么方式来接受产品和服务。

在产品端，我们基于人群对产品的认知、以及对内容的理解这两个维度来做分析。我们发现消费者想要有品质且性价比高的产品，最好还能有故事。简单来说，他们希望花100-300元就能买到一件能解决自己多年痛点的衣服。

我们有一款产品是POLO衫，它源于一个洞察——POLO衫洗完之后领子容易卷起来，所有用户都会遇到这个问题，但没有任何品牌去解决。所以我们把高定衬衫的插片直接纺进我们的POLO衫，并且在商品详情页里把这个点放大。仅用了三天时间，我们就把5000件299元的POLO衫全部卖空。

在售卖衬衫的时候，我们也用同样的认知去打一个点——深海贝壳扣，这个认知被打透之后我们发现，产品洞察完全落地之后带来的销量提升，真的不是内容创意策划所能达到的。

除了对产品，我们还有对服务端的洞察。男性消费者嫌麻烦，不爱逛街也不爱搭配，买完东西也不想浪费时间退换货。因此，我们提出极速退换货的概念，只要用户觉得产品不够好，就可以“1秒退换”。这是基于我本人买衣服的痛点以及与用户深度沟通得来的，而不是靠想象和内容创意。

在我们的私域流量里，我看过大量客户跟客服人员的沟通，发现他们经常提到这方面的内容，所以我找出来，优化它。当时公司很多人反馈说，退款需要客服人员往上报，一层一层审批完毕之后才可以退款。但我否认了这样的方案，因为按照这样的流程，用户可能一两天之后才能收到退款，但我希望我们做到“消费者给到信息，我们瞬间做到服务”的极致。

对产品和服务端的认知和洞察，在企业经营过程中是非常重要的。这些洞察支撑我们把整个产品从个人用户延伸到企业用户，今年进博会有1000件白小T的订购量，宁波也有一家企业买了2000套白小T的衣服。

王佳音：刚才张总分享的很多案例都是产品端或者服务端的洞察。很多创始人都有一个习惯，早上起来第一件事情是看用户对产品和服务评价，并从评价中获得很多产品和服务端的洞察。我们也有很多产品是基于用户洞察的，比如“前拉链内衣”一秒穿脱的核心利益点，小妖精裤瘦腰提臀，裤子侧兜可以放手机等等，这些洞察都是产品维度的洞察。

从打造一个品牌的长期角度来说，Branding层面的用户洞察也非常重要。我们作为一个专为亚洲女性打造的健身服品牌，坚持认为她们值得更快乐更自洽的运动体验。

很多年轻的中国女性健身者是刚刚接触健身，每个人的身体条件和时间精力不同，并不一定要每个人都成为运动员。每天循序渐进地去改变，不需要成为单一审美体系下的“美女“，而是成为最好的自己。很多中国女孩刚开始去健身房，内心深处会产生很多顾虑，例如我的动作标准不标准，那个女生身材好好，我的肚子上好多肉等等。我们特别希望跟这些女生说一件事情：希望你们在循序渐进的运动中找到对自己身体的掌控、和内心对话的宁静，发掘你对自己全盘接受和爱后女性特别强大的力量感。

李梓嘉：我们有几个基于需求端的小洞察，比较实在，可以分享下。

和Mia（王佳音）一样，早上起床我也会第一时间看评价，这应该变成内部组织标准的工作方法。所以，在产品企划时我们就会做系统化的内部评测，围绕买点卖点的功效感知、味道、触感、调性等多个结构纬度，在这个过程中，我们会去放大调研中的缺陷进行沟通。产品上线后，我们会把客户槽点发现摆在第一优先级。我们往往通过近半年的努力将产品的某个核心特质从80分做到90分，但曾经历过因为一个创新包材干扰了用户对产品的第一诉求，变成了槽点，这款产品的口碑去到无法接受的地步。所以我对用户洞察的第一点是，不要做让用户不愉快的事情。

第二，在做产品企划和卖点的时候，切中产品的痛点或者是愉悦感的爽点，通过这个品类和用户的需求点去做深入洞察。但如果是爽点，品牌需要做饱和式的引导，去教化用户。举个例子，近两年无论是粉底、腮红、高光，还是身体磨砂膏，这些化妆品趋势品类背后不是用户需求的变化，而是供给方疯狂教化带来的。我们现在教育消费者去理解植物萃取、自然护油、以油养护这些概念，都需要花很大力气去引导她们发现不一样的生活主张和养肤概念。

第三，除了对用户的需求点进行洞察外，对用户端营销方式的认知也要改变。如果经历过去年到今年的信息流投放变化就会发现，去年的内容营销效率正在降低，这个数据洞察的背后是竞争激烈带来的变化，还是平台流量下滑？也许都不是，而是用户分辨信息的能力在变化。短视频初期用硬广很直白地告诉用户某个产品有多好，就可能沟通成功。但消费者通过内容渠道购买的产品体验参差不齐，他们一定会变得越来越聪明成熟。所以，品牌要坚定做出好的产品，放大场景化的营销，通过合乎逻辑的销售主张，真实感强的博主和媒介去跟用户沟通。

潘忠剑：做研究决策，要先研究行业，然后到决策，最后再到执行，但这里面大的逻辑可以分为两个方面，数据层面和认知层面。

首先，品牌要从更高的认知角度去判断行业和产品的未来发展趋势，这完全基于数据的理性角度。例如，想了解生意能做多大，可能会用天猫的生意参谋来判断行业规模以及行业转化率，判断做还是不做。

在宏观层面，判断行业规模以及品类在用户心智方面所处的阶段，是我们应该做的第一个认知上的思考和判断。比如在剃须刀的领域，天猫的生意参谋有80万搜索、20%转化率，一天销售16万台，那么天猫可能一年能有40亿的生意。以此类推，再去计算京东和全网的数据。

这个是行业的判断，如果据此发现行业规模大，就要思考C端用户对这一品类的心智阶段。举个例子，插排这个领域很难再造公牛这么优秀的品牌，因为它在C端渠道渗透是43万个网点，而且渠道载体是线下，这很难颠覆。

作为创始人，我们还要基于自己的优势和行业做一个认知上的判断，这个品类是大还是小、是真机会还是假机会。做完这个判断以后，再跟竞品对比产品，比如比较竞品创始团队能力值。综合分析的结论是有机会做，接下来就做微观分析。

从用户角度上来讲，微观分析需要思考这几个问题：能否解决用户差评问题？有没有供应链的优势？能否解决产品创新问题？流量效率能否比别人更强？这个阶段的商业判断是基于理性和微观细节的双重决策。

总结来说，第一是选大势；第二是用户视角，比如是不是能解决淘宝上5000个差评问题；第三是以创始人的视角，包括“我能不能做？”“凭什么是我？”我的优势是什么？”等等。这几个问题想清楚以后，再从用户、产品、流量角度思考，能不能PK掉竞品。