内容节选自阿里研究院副院长安筱鹏在中国绿公司年会2020上的演讲，经过界面商学院整理和编辑。

数学家罗素说过一句话：智能始于征服恐惧。

美国国家标准与技术研究院对智能制造有三个考察标准，即企业能不能提供差异性更大的定制化服务，能不能生产更小的批量，能不能解决不可预知的供应链变更和中断。如果我们把这三个基本问题归纳起来，说的其实是企业如何面对消费者主权的崛起，面对一个海量的、碎片化的、实时互动场景化的市场需求如何做出响应的能力。

一百多年前福特说，不管消费者需要什么，我只卖黑色的汽车，想要红的、白的？没有。如今，新的实力定义新的商业。正如欧莱雅中国的总裁曾在去年双十一所说，美妆行业已从22年前的千人一面转向如今的一人千面。不仅仅是美妆行业，我们可以看到，80后、90后主导了消费90%的话语权；4000亿商品被“搬进了”直播间；小众产品也能进入大众视野，在细分品牌领域中飞速成长……各种各样的新物种和新玩法层出不穷。

面对消费者主权的崛起，面对环境的剧烈变化，未来所有的企业都应该成为客户的运营商，去实时洞察、满足客户需求，从“以产品为中心”转向“以消费者为中心”，从规模化转向个性化。

当我们迎接挑战，面对快速变化的市场时，将会迎来三场革命：工具革命、决策革命和组织革命。

工具革命带来了什么样的变化呢？以特斯拉为例，它把火箭的成本降低到只剩原来的1/7，每公斤材料从18000美元降至2700美元。它能把成本压缩到这么低的一个重要的原因，是因为使用了基于数字孪生的新工具，而使得企业的试错成本趋于零。通过数字仿真实验，该公司可模拟如何分离、回收火箭，以降低实验成本，提高成功率。

数字孪生还可以被应用到各类场景。比如，我们可以在数字的世界里去模拟、优化消费者的行为，实时地洞察消费者的需求，了解行业的痛点和功能。我们可以把产品概念让消费者评价、反馈，然后据此快速地改进并迭代产品。再比如，我三、四年前去过的一家公司，他们把数字孪生用于医疗，病人做了造影检测之后，就可以通过计算机模拟病人的心脏，哪根血管堵了都可以准确描述出来。

诺贝尔经济学奖和图灵奖的获得者西蒙曾说过，管理就是决策。决策的重要性不言而喻。企业里每天发生着各种各样的决策：客户定位、营销策略、交付周期、财产计划……这些决策的目的就是要优化企业的资源配置效率。决策分为两类，改革程序化的决策和非程序化的决策。程序化决策是基于历史经验的决策，依据例行程序来处理的决策，它能用数据和算法来描述。非程序化决策具有很强的不确定性，它指那些过去没有发生过，我们没有标准答案可参照，需要企业家来判断的决策。而数字化能够帮助我们把那些常规、反复、历史经验可总结的程序化决策变成数据+算法，使正确的数据在正确的时间，以正确的方式传递给正确的人和机器，从而大幅提高决策的效率和精准性。

需要指出的是，工具化≠数字化。曾有一个企业家去参观红领集团后表示非常的失望。没有预先设想的先进的受控机床、机器人，忙乱有序的小车和先进的立体仓库，他只看到一排排的工人，用手工的方式加工衣服。不是这家公司太落后，而是这位企业家对“数字化”和“自动化”有些误解。

我认为，自动化分为两种——看得见的自动化和看不见的自动化。所谓看得见的自动化就是你去工厂参观的时候看到的受控机床、机器人和立体仓库。而红领的自动化是看不见的。你看不见机器人“控制”了工厂的景象，但隐形的数据却在每个环节流动。比如，工人采集了22个指标后，这组数据便会与数据库比对，并自动生产适合这个顾客体型的数字化板型。什么是自动化？自动化就是不需要人为干预就可以实现你的功能。今天每一个企业家应思考，除了那些先进的设备之外，在每一个数据流转的关键环节，是不是可以尽可能少的让人去干预。但是今天，我们更常面对的场景必须是通过传真、开会、打电话来推动每个关键环节的前进。如果是一个嘈杂的车间，两个工人还要扯着脖子喊，如何执行各种各样的数据。智能化的本质，除了工具革命，更重要的是在每一个关键环节，数据是不是能够自然地“流淌”。

如果大家用过盒马鲜生，会注意到它有一系列产品叫日日鲜。这类产品在每天下午3点会面临两种情况，一是滞销下架，二是卖完了。如果系统发现当日3点跟过往的数据相比，没有达到其估值，就会自动触发指令，给出商品的折扣建议，以及折扣信息应该在什么时间，传递给什么样的人群等。这就是数据自动流动的一个很好的例子。

仅仅做到工具革命和决策革命是不够的，企业还需要经历组织革命。数字化重要的价值是重构创新体系，激发企业家精神。企业家精神不仅仅是在座的各位企业家，公司的中层也可以具有企业家精神。在数字经济时代，最稀缺的资源就是创建，以及具有创建思想的人，（中层管理者便是创建思想和企业家精神的重要来源）。这也是为什么阿里巴巴在应对疫情的过程中，能创建各种各样的组织，快速地分装组织，对组织的边界、合作方式和架构进行变革的原因之一。

但数字化转型现在正面临着一个基本矛盾，我把它概括为“企业全局优化的需求和今天碎片化供给之间的矛盾”。《第五项修炼》中有一句话写得非常好，它说“今天的问题来自于昨天的解决方案”。我们今天的企业配备各种各样的软件、硬件和系统。但这些系统只想着解决局部问题，解决一个点的问题，却没想到今天需要考虑的是如何进行全局的优化和研发，以面对快速变化的市场。

因此，我们需要构建新的架构和商业模式，需要把我们原有的、对客户的需求非常迟钝和笨拙的这套系统，转化成基于云数据的应用。从供给端企业来说，要从过去以内部的管理为核心，演变到支撑客户的运营，就像我刚才说的，所有的企业都演变成为客户运营商，实时响应服务客户的需求。

我们需要重新定义这个时代，因为传统的体系架构已经难以适应。过去是一个相对确认的需求，今天是不确定的；过去企业思考如何提升自己内部的效率，而今天你要思考的是信息如何支撑商业模式的创新和客户创新。

数字化转型永远是增量革命。很多时候企业转型的动力不是因为收益可以预期，而是成本可以忍受。转型的发动机也不是企业的CIO、CPO，或是新冠疫情，而是对于大多数企业家来说，转型不取决于你喜不喜欢，而是你不得不做。