在索尼中国总裁由更年轻、更熟悉中国市场的高桥洋，接任栗田伸树。既是因为后者已经到了退休年龄，选择索尼中国市场步入良性正轨之后的功成身退。更是因为前者肩负着接下来几年时间索尼在中国市场，全面守望为攻并发起新一轮主动进攻策略的重任。后者的年轻，以及更熟悉中国文化无疑是最好的领路人。

作者：意强

栗田伸树，这位可爱又可敬的“日本老头”终于要退休了。按照中国人的传统，这应该算得上是“功成身退”。

因为，在他还没有到中国之前，关于索尼的谣言满天飞，在他主掌索尼这四年间，虽然仍然每年还会偶尔出现一条“索尼集团宣告破产”谣言，但大众对于索尼的认知和印象，正在快速扭转。那个过去曾经创造出给不少80后中国消费者美好记忆的WALKMAN、CD、特丽珑电视等产品，如今已经被转移到PS4、微单相机等产品上。

其实早在2015年，栗田伸树就已经多次流露出要“告老还田”享受三世同堂乐超的信号。在与笔者过去多次的采访交流中，为了展示索尼4K产品的竞争力，他经常会掏出自己的手机，展示手机背景画面不满一岁的孙子照片。

一

过去的四年，对于索尼全球，以及索尼中国来说，都是企业发展史上“至关重要的转型变化四年”。四年前，平井一夫接替霍华德·斯金格出任索尼总裁兼CEO，栗田伸树被任命为索尼中国区总裁。

通过内部组织架构的调整和业务梳理改革，索尼开始回归技术原点，大力推动产品竞争力。比如退出了电脑业务、独立了彩电业务，同时总部进行了架构调整，运营效率得到提升，成本削减三成，全球各销售公司成本削减两成。

与松下、日立等日本同行的转型与变革，多跳出竞争白热化的家电消费市场，转向商业蓝海的商用市场不同的是，平井一夫主导下的索尼转型，并没有区分家用和商用市场，而是更多的回归技术创新下产品力打造。最终让技术和产品来打动市场、感染消费者，驱动转型变革。

由此，索尼将原有业务重新梳理，重新分为增长引擎类（包括核心部件业务、游戏及网络服务业务、影视及音乐业务）、利润贡献类（包括影像产品及解决方案业务、视频与音频业务）及波动管理类（包括电视和手机业务）三大类型。

这种通过自身业务按照轻重缓急策略的调整，很好地实现了面对这个快速变化的市场和消费者的竞争力提升。比如说，在图像传感器业务上，索尼在全球拥有绝对领先优势，就被定义为驱动公司未来利润增长的业务，为索尼的转型和创新提供丰富的利润支持。比如说，在彩电和手段产品上，属于全球高度白热化竞争的领域，索尼并未放弃而是通过内部组织变革和产品力打造，开始重新定义这类业务的战略地位，不追求市场占有率和销量，但保持整体的健康可持续发展，建立完善的影音娱乐软硬件生态链。

二

站在2016年新起点上，已届退休年龄的栗田伸树选择在索尼中国各项转型布局步入正轨，以及整个索尼公司的经营重心开始从过去三年的注重内部转型与变革，重新找回自信，并建立新的成长轨道，谋求积极主动出击和进攻状态之下，让更年轻、更富有冲劲的人来操盘，无疑是“水到渠成”之举。

接任者高桥洋，是一位在中国完成大学学业，并于1985年加入索尼公司的老员工。先后在新加坡、印尼、美国等海外市场及集团总部任职。值得注意的是，其曾于1994至2000年在中国工作六年，对中国市场和文化有着深入了解有深厚感情。目前任索尼消费电子营销本部总裁。

熟悉中国市场，更了解中国文化，还具备全球视角和丰富实战经验的，这或许是平井一夫决定由高桥洋接替“老成持重”的栗田伸树众多原因之一。因为就在去年的11月份，平井一夫在东京总部首次与包括笔者在内的中国媒体沟通时，曾明确透露，“历时三年的重组已经完成，索尼将开始换挡加速，转守为攻”。

接下来三个月之后，随着高桥洋正式“走马上任”，摆在他面前的索尼新一轮主动进攻的担子并不轻松：作为在索尼的商业版图里，与美国、日本并列的三大核心市场的中国，正面临着索尼的品牌形象正在老化、竞争对手也在积极谋求、市场整体仍然处在下跌通道，以电视和手机为代表的个人消费电子产品竞争已经从红海转向血海等一系列挑战。

此前栗田伸树提出了强化高附加值的高端产品市场推广，聚焦年轻人和中产及以上阶段用户群体的开发，从过去提供单一硬件产品到丰富的系统解决方案，以及开发新的业务，比如超短焦投影机、开发医疗和教育等领域的业务。以及推动一个索尼的协同，发挥索尼电子与索尼影视、音乐、游戏业务的全方位整合。

这些已经实施，或者正在实施的变化和布局，都有待高桥洋的实施和推动。同时面对未来更加复杂，并充满更多挑战的未知市场，还需要做出更加积极主动的变化，以及新的进攻策略制定，才能更好地推动索尼在中国市场的持续强劲反弹。